Решение проблем в формате А3. Планирование хосин — логическое продолжение управления по целям Отчет а3 бережливое производство

Благодарим пресс-службу ОАО "Стойленский горно-обогатительный комбинат" за предоставление данного материала.

Уже через три месяца после открытия проекта в формате А3 «Сокращение простоев ККД (Корпус крупного дробления) из-за отсутствия локомотивов в корпусе крупного дробления» после проведения комплекса изысканий и практических мероприятий простои сократились в 3,5 раза, достигнута ритмичная работа основного оборудования корпуса крупного дробления и последующих переделов.

Мы регулярно знакомим вас с различными инструментами Производственной системы НЛМК, но нередко наши статьи имеют общий, описательный характер. Пришло время конкретизировать. Итак, сегодня мы поговорим с инженером отдела повышения эффективности производства Александром Почекаевым о конкретном реализованном проекте в формате А3 - «Сокращение простоев ККД из-за отсутствия локомотивов в корпусе крупного дробления».

Проекты в формате А3 позволяют решать задачи, которые невозможно решить традиционными методами, когда проблема и возможные причины определяются исходя из поверхностной оценки ситуации чаще всего ограниченным кругом специалистов. Главное отличие проектов А3 в том, что проблема рассматривается со всех сторон, проводится детальный анализ всех факторов, влияющих на нее, с целью обнаружить корневую причину, - поясняет Александр. - Кроме того, данный инструмент позволяет оценить вес проблемы по всем направлениям: по персоналу, по неисправностям, по эксплуатации, по снабжению. Это, в свою очередь, позволяет расставить приоритеты для более углубленного продвижения в поиске уже не промежуточных, а первичных проблем.

В процессе реализации проектов формата А3 принимает участие рабочая группа, зачастую состоящая из специалистов различных цехов. Каждый участник высказывает свою точку зрения. Как только все внесли свои предложения, начинается анализ, иногда даже эксперименты, чтобы, например, методом картирования выявить корневую причину.

- Кто и как инициирует проект?

Инициатива исходит от специалистов на местах в случае обнаружения ими какой-то серьезной и регулярно повторяющейся проблемы, которую не удается устранить традиционными способами. Так, например, в конце января заместитель начальника производства обогатительной фабрики Анатолий Марченко инициировал проект в формате А3. Ситуация выглядела так: в определенный момент времени происходила разгрузка сразу четырех локомотивосоставов, а в следующий час - ни одного. Также основанием тому послужили серьезные простои в корпусе крупного дробления по причине отсутствия в нем локомотивов на всех четырех путях и простоев из-за забутовок, сопряженных с недостатком «вертушек» на незабутованной дробилке.

Навскидку проблема заключалась в отсутствии продуктивного взаимодействия между диспетчерами фабрики и цеха железнодорожного транспорта. На момент начала смены принимался план производства. Если случался какой-то непредвиденный простой дробилок, зачастую, никто не предупреждал оператора желдорцеха, он отправлял локомотивы, которые скапливались перед корпусом крупного дробления. После устранения непланового простоя, опять же, все четыре локомотива одновременно выгружались и ехали в рудник на погрузку.

- Обоснуйте целесообразность использования выбранного инструмента в данном случае.

Практически ни один инструмент Производственной системы НЛМК не может быть применен без включения прочих. Вот и в этом случае, для того чтобы провести первичный анализ, сначала осуществили картирование, разработали программу промышленных испытаний. По результатам наблюдений и фиксирования различных параметров, составили акт. В процессе реализации проекта А3 сделали несколько диаграмм Исикавы и определили три направления, которые, как посчитали, являются абсолютно равнозначными. Пришли к выводу, что 22% простоев случаются из-за неритмичности работы фабрики, 18% - из-за аварийных неисправностей или самих локомотивов, или путей в зоне ответственности цеха железнодорожного транспорта. И третье направление - отсутствие оперативной информации при взаимодействии между диспетчерами обогатительной фабрики и цеха железнодорожного транспорта. Как уже сказано ранее, неплановые сбои не воспринимались как параметр, на основе которого нужно делать коррекцию заказа локомотивов в ЦЖДТ, так как этот заказ осуществлялся раз в сутки в соответствии с планом. Было принято решение осуществлять заказы каждый час в зависимости от актуального состояния оборудования. То есть, в случае простоев в корпусе крупного дробления, определенно нужно заказывать не четыре, а, скажем, три или две «вертушки» в час. Этот фактор сказался и на общей производительности подвижного состава: высвободившиеся локомотивы теперь перенаправляют на перевозку вскрыши.

Также в рамках проекта был выявлен такой значимый параметр, как забутовка дробилки - складирование нескольких кусков проходящей руды, не являющихся бутами (размер менее 1 метра), когда они накладываются один на другой в верхней части дробилки и забивают проход. Проблема была в том, что даже если в ККД был локомотивосостав, то находился он как раз на забутованной дробилке, а на другой, работающей, его, соответственно, не было. Приходилось перегонять, что занимало порядка 10 минут. Эти минуты за месяц складывались в часы.

В цехе железнодорожного транспорта провели отдельные мероприятия по каждой неисправности и выявили, что все они нехарактерные, неповторяющиеся, соответственно, не могут иметь общей причины. Такая ситуация не позволяет прогнозировать, что именно сломается в следующий раз. Поэтому в информационной системе повышения эффективности производства задавали комплекс корректирующих и предупреждающих воздействий, которые были направлены на устранение различных неисправностей.

Основная причина неритмичности работы со стороны ОФ - стандартные простои, связанные с особенностями режимов разгрузки: 70% на одной и 30% на другой. Такое распределение было обусловлено вынужденным фиксированием наработок броней, чтобы не случилось их одновременное стирание, то есть, в целях предотвращения риска полной остановки ККД на относительно длительный ремонт. В итоге, локомотивы просто не пускали на вторую дробилку, пока большая часть руды не загружена в основную.

Также были обнаружены такие причины, как закрытие пути при перевозке краном грузов во время производства ремонтных работ и уборка путей. Был произведен анализ и принято решение не закрывать все пути во время уборки одновременно, чтобы она не мешала производственному процессу. Теперь эти моменты прописаны в регламенте.

А отсутствие оперативной информации при взаимодействии между диспетчерами ОФ и ЦЖДТ - это техническая проблема или связанная с человеческим фактором?

Можно сказать техническая, но в большей мере - административная. Не было никаких регламентов, определяющих, как именно эта связь должна происходить и в чем заключаться. Было принято решение визуализировать работу диспетчеров фабрики, чтобы они в онлайн-режиме в любой момент времени видели, где находятся локомотивосоставы, приближаются ли они к ККД, чтобы заранее предупреждать диспетчеров ЦЖДТ об актуальных потребностях. Был разработан регламент по запуску локомотивосоставов в ККД, обеспечивающий минимизацию рисков забутовок. Достаточно долго определяли метод передачи информации между диспетчерами фабрики и желдорцеха. Сначала это осуществлялось по телефону, а сейчас внедряется система электронной передачи запроса. Диспетчер фабрики ежечасно на компьютере вводит количество требуемых локомотивосоставов, и система отвечает выводом времени прочтения заказа специалистами в ЦЖДТ. Таким образом, в случае возникновения простоев локомотивов, теперь четко видно, по чьей вине это произошло. Предполагается, что сам факт того, что пропадает возможность переложить ответственность на смежный цех, заставит диспетчеров оперативно реагировать на меняющиеся условия. Основная сложность возникает, конечно, в работе диспетчеров фабрики, так как именно они принимают решения об актуальных потребностях ККД в руде и, соответственно, в локомотивосоставах. Чтобы облегчить им эту задачу, была разработана таблица, в которой приведен перечень основных неисправностей в сочетании с усредненным временем, обычно затрачиваемым на их устранение. Теперь, когда мастер смены передает информацию о каком-то внеплановом простое, диспетчер, сверяясь с таблицей, легко прогнозирует длительность простоя, а значит, четко определяет потребность корпуса в руде.

- Главный вопрос: цели достигнуты? Каков эффект?

В конце лета было проведено повторное картирование, где проверялись правильность внедрения мероприятий, возможные несоответствия и ожидаемый эффект.

Проект открыли в январе. После трехмесячного анализа и уже после первых мероприятий в апреле эффект таков: простои с 3,5 часов в месяц уменьшились до 1 часа. То есть, говорить о достижении целей в полной мере нельзя, так как предполагали уменьшить простои до нуля. Но открылись новые обстоятельства. В рамках проекта проведен анализ, и сделан вывод, что отсутствие локомотивосоставов в ККД менее 4 минут вообще никак не влияет на производительность корпуса среднего и мелкого дробления по причине наличия там бункеров. То есть, если на данный момент у нас есть руда в бункерах среднего дробления, и следующий локомотив приезжает только через 4 минуты после разгрузки предыдущего, среднее дробление никак не ощутит этот перепад, так как именно столько времени вырабатывается руда из бункера. Таким образом, есть смысл на предстоящем техсовете вынести на рассмотрение вопрос изменения формулировки цели.

Проект не закрыт, но уже сегодня можно сказать, что имеется качественный результат: достигнута ритмичная работа основного оборудования ККД и последующих переделов.

Андрей Дубровин

В этой публикации будут проиллюстрированы два инструмента, которые активно использует Toyota в ежедневном процессе решения проблем: кайзен и А3. Сразу хочу обратить внимание читателя на то, что речь пойдет именно о прикладных инструментах (отчетах или форматах, в которых сотрудники решают проблемы), а не философии непрерывного совершенствования процессов или методологии бережливого производства в целом.

Что собой представляет отчет Kaizen Blitz, вы можете узнать из раздела > > . Также на нашем сайте вы можете найти несколько примеров отчетов А3. Для этого загляните в раздел > > . Также вам доступны соответствующие формуляры отчетов и тренинг-материалы. Воспользуйтесь поиском, чтобы их отыскать в случае необходимости.

Итак, начнем с отчета, выполненного одним из участников тренинга Устранение потерь:

В результате перераспределения рабочих обязанностей удалось повысить производительность труда на 50%, сократить длительность обработки детали почти на 40% и значительно снизить издержки (а точнее, повысить прибыль).

Кто поспорит, что этот проект не заслуживает внимания и похвалы?

С точки зрения полученных результатов – это значительное улучшение. “Движение к лучшему” или “кайзен”, как сказали бы японцы. Но является ли последний слайд отчета действительно проектом кайзен-блиц?

Если ознакомиться исключительно с последним слайдом, то не понятны:

• проблема (откуда мы знаем, что сроки выполнения заказов напрямую зависят от движения операторов к распределительным пунктам?);
• принятые меры (почему задействование дополнительного ресурса распределителей мы называем улучшением?);
• результаты (откуда 50% производительности?).

Совершенно очевидно, что без информации, которую лидер проекта изложил на предыдущих слайдах, отчет теряет смысл. Что же делать?

Можно использовать отчет “как есть”: 4 слайда (для хорошего кайзена не жалко), зато сотрудники смогут пролистать весь отчет. Можно использовать только последний слайд, надеясь, что заинтересовавшиеся сотрудники сами найдут лидера проекта и расспросят об интересующих деталях…

Toyota практикует одностраничные форматы, не полагаясь на то, что сотрудники будут листать отчеты или искать коллег, чтобы позадавать им вопросы. Если информация не помещается на А4, то почему бы не взять А3?

Вот пример одного из А3 проектов, которые можете найти на нашем сайте:

Как видите, места хватило и на описание проблемы, и на пояснение текущей ситуации, и на анализ, и на подробное пояснение расчета экономического эффекта.

Как говорил один мой коллега: начал кайзен, не хватило места – открываешь А3 и продолжаешь…Не хватило места? Ну тогда продолжай в формате DMAIC)))

Паскаль Деннис Глава из книги «Основы бережливого производства. Путеводитель по самой эффективной в мире системе производства»
Издательство «Олимп-Бизнес »

Как создать поток?

В большинстве организаций существует излишек энергии и таланта. Однако мы боремся за достижение наших целей. В своей организации стремимся создать поток знаний, опыта и креативности. Стараемся вовлекать кадры всех уровней, привлекать творческих и талантливых людей к решению важнейших стратегических проблем. Но как это сделать?

Планирование хосин

• блестящий металл или компас,
• правильное направление корабля в шторм,
• стратегическое планирование.

Рисунок 2. Девять видов разбазаривания знаний

Хосин канри, или планирование хосин, - нервная система бережливого производства. Планирование хосин - это краткосрочный (один год) и долгосрочный (от трех до пяти лет) процесс, используемый для определения и удовлетворения критически важных потребностей бизнеса и развития возможностей людей, который успешно обеспечивается благодаря выравниванию ресурсов компании на всех уровнях и применению цикла PDCA (планируй-делай-проверяй-действуй) для непрерывного достижения важных результатов.

Концентрация на планировании хосин

Планирование хосин сосредоточено на нескольких важных проблемах - крупных валунах на дороге (рис. 3), устранение которых является ключом к улучшению. Обычный оперативный план составляется, чтобы устранить мелкие препятствия, то есть это план рутинной работы. Обычная ошибка - брать на себя слишком много, распыляя энергию и в конце концов не достигая ничего.

Рисунок 3. Дорожная метафора и проблемы, на решение которых вы нацелились

Рутинная работа и работа по совершенствованию

Управленческая работа состоит из двух частей: рутинной работы и работы по совершенствованию. Формальная организационная структура хорошо справляется с первой, гораздо хуже ей удается справиться со второй, поскольку совершенствование требует комплексного подхода. Более того, многие менеджеры полагают, что их работа не имеет ничего общего с совершенствованием, и не оставляют для него места в ежедневных делах. Другие и рады были бы оставить место для улучшений, но их с головой затянули ежедневные кризисы.

Планирование хосин никогда не упускает из виду работу по совершенствованию. Реализация наших материнских стратегий А3 и деятельность департаментов контроля обеспечивают улучшения, необходимые для выполнения работы. Без совершенствования процесса мы всегда будем получать одинаковые результаты.

Выравнивание и гибкость

Через планирование хосин мы стремимся выравнивать наши ресурсы (рис. 4), быстро замечать перемены в деловой среде и откликаться на них (рис. 5).

Рисунок 4. Выравнивание

Рисунок 5. Гибкость

Планирование хосин и управление по целям

Планирование хосин - логическое продолжение управления по целям (management by objectives, МВО), представленного в 1954 г. Питером Друкером в его классической книге «The Praсtice of Management» («Практика менеджмента») . Планирование хосин укрепляет сильные стороны МВО и избегает его слабостей .

Идеи Друкера оказали сильное влияние на развитие управленческой мысли в Японии. Такие компании, как Toyota, разработали планирование хосин, усовершенствовав идеи Друкера. Среди самых важных изменений можно отметить следующие:

• концентрация на целях и процессе;
• PDCA и исходные параметры;
• немаваси;
• кетчбол;
• главное - люди.

Концентрация и выравнивание через планирование хосин

Через планирование хосин мы стараемся:

• определить наиболее важные улучшения на каждый год,
• разработать соответствующие стратегии (А3),
• внедрить стратегии А3 во всей организации,
• вовлечь всех членов команды в решение проблемы.

Очень часто внедрению системы бережливого производства мешает наша неспособность сосредоточиться. Мы берем на себя слишком много, распыляем усилия и в конце концов достигаем очень немногого. Планирование хосин - наше руководство и система поставок, обеспечивающие нас мощными бережливыми инструментами там, где они нужнее всего.

Система планирования хосин

Система планирования хосин невозможна без:

• процесса планируй-делай-проверяй-действуй (PDCA);
• немаваси;
• кетчбола;
• концепции контрольного департамента;
• мышления А3.

PDCA

Планирование хосин включает пересекающиеся циклы PDCA (рис. 6) .

• Макро (от трех до пяти лет). Занимается топ-менеджер.
• Годовой. Занимается технический менеджер.
• Микро (на неделю, месяц и полгода). Занимаются технический менеджер и его подчиненные.

Рисунок 6. Процесс планирования хосин

Концепция PDCA требует специальных поддерживающих управленческих систем, раскрывающих текущее положение вещей всем членам команды и заставляющих их принимать контрмеры. Этот процесс может включать формальный и неформальный пересмотры плана.

Первый должен осуществляться каждые шесть месяцев (в начале, середине и конце года). В конце года составляется краткий отчет о том, что сделано, что является основой для стратегического плана на следующий год (который представляется в январе). Среди менее формальных процедур:

• ежедневные отчеты о состоянии дел, которые читают все члены управленческой команды;
• еженедельные встречи менеджерской команды, на которых главы департаментов докладывают о состоянии дел;
• проверка горячих точек в ходе производственных процессов в цехах.

Цикл PDCA требует твердого понимания параметров и осуществления визуального менеджмента. SMART-критерии необходимо разработать как для результатов, так и для процессов. Контрольные панели или доски объявлений необходимо обновлять ежедневно с минимальными усилиями. Визуальные системы, такие как стенды отчетности и наблюдение за процессами со стороны, помогают всем лучше усвоить данную информацию.

Проверяйте результаты и процесс

МВО - планирование по целям - обращает внимание на результаты, а не на средства. Часто руководитель говорит своему подчиненному: «Мне не важно, как ты будешь это делать, просто делай это» . Такое отношение приводит к стрессу и подрывает моральный дух. Ведь говоря так, начальник подразумевает: мне нет дела до тебя и твоих проблем.

Став лидерами, подчиненные, с горечью вспоминая собственный опыт, часто копируют это поведение. Они словно заявляют: «Почему тебе должно быть лучше, чем было мне?» Такой порочный круг мешает обучению, для которого необходимо понимание, почему мы достигли наших целей или потерпели неудачу.

В отличие от подобной позиции планирование хосин требует, чтобы руководители интересовались как тем, какими средствами подчиненные достигают поставленных перед ними целей, так и результатами их работы. От них ждут, что они будут направлять свою команду, основываясь на том, что обладают более глубокими знаниями и опытом.

Концепция PDCA создает сообщество научных работников

Спирс и Боуэн заявили, что «система производства Toyota создает сообщество научных работников». И правда, научный метод, выраженный PDCA, - это двигатель всех великих компаний. Верхняя половина диаграммы, представленной ниже, показывает различную управленческую деятельность, нижняя часть - соответствующие инструменты. Но все это концепция PDCA: планируй-делай-проверяй-действуй.

Расширяйте возможности людей

Руководители всегда должны спрашивать себя: «Как мне расширить возможности моих людей?» Если нам не удается достичь цели, мы вместо того, чтобы обвинять своих подчиненных, должны несколько раз спросить себя, почему так случилось, затем составить план расширения возможностей. Лишь плохой начальник ставит перед своими людьми задачи, которые они не могут выполнить.

И напротив, хороший лидер знает возможности своих людей и дает им задание, которое требует чуть больших затрат. Такой подход прибавляет уверенности каждому человеку. Члены команды ценят то, что руководитель заботится об их развитии. Это помогает выравниванию.

Немаваси

Это красивое слово означает «подготовить дерево к пересадке» и употребляется для обозначения процесса формирования консенсуса, необходимого для выравнивания . Немаваси влечет за собой пересмотр хосин совместно со всеми клиентами, которых он затрагивает, до того, как план начинают осуществлять. Таким образом, планирование обычно занимает больше времени, однако реализация плана происходит быстрее и эффективнее.

Кто является клиентом хосин? Это те:

• кто выполняет план;
• на кого план повлияет;
• кто будет одобрять план;
• кто сможет улучшить его.

Немаваси предполагает бесконечные пересмотры плана, основанные на обратной связи с клиентами. Однако благодаря этому процессу, представляя план топ-менеджменту, вы будете застрахованы от неприятных сюрпризов.

Следует обратить внимание на то, что достижение консенсуса вовсе не означает, что вы должны отказаться от своих идей или убеждений. Не значит это и то, что прежде, чем претворять план в жизнь, мы все должны согласиться друг с другом. Иногда мы согласны с тем, что мы не согласны. Однако консенсус означает, что я буду поддерживать решение группы.

Кетчбол

Кетчбол - это обмен чем-либо необходимым внутри одного и между различными управленческими уровнями в процессе планирования . С его помощью стратегия и тактика перемещаются по ступеням организации. Кетчбол стремится связать видение менеджеров и ежедневную работу рядовых работников. Вот как он работает:

1. Служащие компании формируют видение того, что организация должна делать, и возможности, которые необходимо создать для его реализации. Затем они «пасуют» видение топ-менеджерам.
2. Топ-менеджеры «ловят» видение и превращают его в хосин. Затем передают его обратно служащим и спрашивают: «Вы это имели в виду? Сможем ли мы с помощью такой деятельности осуществить наше видение?»
3. Служащие отвечают старшим менеджерам, помогают им найти верный путь. Хосин могут несколько раз переходить снизу вверх и обратно.
4. Наконец, консенсус достигнут. Служащие и старший управленческий персонал пришли к согласию, что «это хосин, которые помогут компании реализовать наше видение».
5. Теперь управленцы старшего уровня передают свои хосин менеджерам среднего уровня, которые принимают их и используют в реальных делах. Их список далее передают наверх, и старшие менеджеры обеспечивают обратную связь и руководство. В конце концов достигается консенсус. Старший и средний управленческий персонал считает, что «именно такие дела (хосин) будут использоваться для достижения целей, перечисленных в хосин старших менеджеров, которые помогут обеспечить видение компании».
6. Средний менеджерский персонал, в свою очередь, опускает свои хосин подчиненным. Процесс завершается списком целей и задач для каждого члена команды.

Дерево планирования и исполнения

Результатом планирования хосин является дерево деятельности, на вершине которого расположены наши стратегические и философские цели. Сюда входят сложные бизнес-цели, обычно сводимые к финансовым показателям, и четко сформулированная цель - короткая фраза, выражающая наши видение, направление и ценности. Это не просто маркетинговый слоган. Эти несколько слов приходится выбирать интуитивно через глубоко прочувствованные эмоции и опыт. Основы нашего бизнеса или сферы деятельности составляют второй уровень дерева, и для них мы создаем так называемый «материнский» А3. Сферы деятельности планирования хосин в Toyota - это безопасность, качество, поставки и затраты. Но они могут не подойти для вашей организации. Основы бизнеса для здравоохранения, компаний, предоставляющих финансовые услуги, или предприятий розничной торговли могут отличаться от тех, что соответствуют производственной организации. Важно продумать их и зафиксировать именно ваш случай.

Третий уровень дерева - это планы деятельности департаментов и кайдзен, реализуемые через процесс кетчбола. Планы деятельности департаментов иногда называют «детскими» А3. Вот пример дерева планирования и исполнения.

Концепция контрольного департамента

В Toyota я начал понимать, что концепция департамента контроля - ключ к ликвидации разобщенности, мешающей работе огромного количества организаций . Основные сферы приложения сил компании - вопросы повышения производительности труда и качества продукции, снижения издержек и улучшения безопасности производства - требуют координации усилий многих групп. Это пересекающиеся цели. Например, для того чтобы выполнить задачи в области качества, одновременно должны быть задействованы следующие направления:

• производственное,
• закупочное,
• производственного контроля,
• проектировочное,
• ремонтное,
• качества.

Департамент контроля в этом случае должен координировать пересекающуюся деятельность, необходимую для достижения целей компании. Среди них:

• управление процессом хосин в области качества;
• управление постановкой целей и определением средств (через немаваси и процесс кетчбола);
• использование концепции PDCA на микро- и годовом уровне для подтверждения успеха;
• обеспечение прозрачности проблемы и поддержка контрмер.

Имидж главного мыслителя

Контрольные департаменты - это «главные мыслители» или «главные научные работники», обладающие глубочайшими знаниями о своей «зоне», ставящие диагнозы и руководящие планированием действий. Пожалуй, в Toyota таким мыслителем является главный инженер. Главный инженер таких моделей, как «Camry» или «Sienna», не обладает большой формальной властью, и не многие подчиняются ему напрямую. Но он и ему подобные считаются самыми влиятельными людьми платформы, даже топ-менеджеры советуются с ними.

Здесь есть несколько тонкостей:

• Департамент контроля разрабатывает общий хосин для всей компании. Отдельные департаменты поддерживают его своими хосин. Например, департамент качества разрабатывает общий хосин для всей корпорации, другие - свои хосин, поддерживающие общефирменный хосин.
• Контрольный департамент отвечает за общие тенденции развития организации, линейные департаменты - за результаты года. Последние обладают властью и должны брать на себя ответ ственность. Так, производственный департамент ответствен за собственные показатели в области качества, а департамент качества - за своевременное обнаружение ухудшающихся тенденций и совместную с производственным департаментом работу над решением проблемы.

Мышление А3

Отчет А3 - это документ объемом в одну страницу формата А3 , . Сначала, в 1960-х годах, А3 обычно использовались в Toyota для обобщения деятельности в циклах кайдзен. Они стали едва ли не самыми эффективными инструментами коммуникации в Toyota.

Сегодня существуют четыре типа документа А3:

• планирование хосин А3. Используется для суммирования хосин отдельных департаментов и всей компании;
• решение проблем А3. Используется для обобщения проблем и контрмер;
• предложение А3. Предназначено для презентации новых идей;
• текущий статус А3. Суммирует нынешнее состояние хосин, проб лемы или идеи.

Со временем я начал понимать, что А3 - это метод мышления, связанный с PDCA, немаваси и кетчболом. Хороший А3 отражает разумное видение проблемы и освоение основных инструментов обучения и мышления. Но лист бумаги не так важен, как процесс.

История написания отчетов

Написание отчетов возникло в прошлом веке как поддержка современной организации. Использовали разные форматы отчетов, среди них были:

• материалы для обсуждения,
• протоколы,
• обоснования.

Обычные проблемы написания отчетов

Важная проблема не стандартна. Формы отчетов в разных департаментах и даже отделах часто отличаются. Представьте себе экономику, в которой каждый пользуется своей валютой. Насколько эффективны будут экономические операции?

Вторая проблема касается объема или принципа «чем больше, тем лучше». Часто ли вы получали стратегический план толщиной в несколько сантиметров? И вы его хоть раз прочитали? Даже краткое содержание растягивается на десять - двадцать страниц. Если вы будете читать все эти отчеты, качество вашей жизни наверняка ухудшится.

Формат: планирование хосин А3

• создание хосин;
• развертывание хосин;
• внедрение хосин;
• конечная оценка.

Каждый этап мы обсудим в последующих разделах.

Создание хосин

На данном этапе происходит постановка целей компании и ее департаментов на год. Целевые установки касаются как процессов, так и результатов; обычно их разрабатывает топ-менеджмент, посоветовавшись со своими подчиненными. Вот пример для департамента качества: Цели компании в области качества и средства их достижения.

Снизить к концу года уровень брака на 20%:

• работая с нашими ключевыми поставщиками над корректировкой десяти целей в области качества;
• улучшая возможности трех самых важных процессов в каждом департаменте;
• сильнее вовлекая рабочих в цехах в борьбу за качество продукции.

Эти утверждения будут основаны на нескольких кетчболах и немаваси.

Развертывание хосин

Сюда входит постановка целей и первичное планирование внутри и между департаментами с помощью немаваси и кетчболов. По мере того как в каждом департаменте хосин спускается сверху вниз, задачи становятся более мелкими и предметными. Каждый уровень должен транслировать цели и средства хосин в осмысленные действия. Подчиненные не должны принимать хосин руководителя безоговорочно. Им следует «подавать мяч» обратно, задавая следующие вопросы:

• «По нашему мнению, этой цели нужно достигать так. А вы как думаете?»
• «Мы считаем, что эта цель недостижима по следующим причинам. Но если мы сумеем сделать то и то, достигнем большего».

Через такой диалог лидер и команда совместно приходят к пониманию ситуации и находят то, что будет помогать им в работе. Цели и средства обычно претерпевают изменения. И действительно, группа способна поставить перед собой более высокую цель, чем это сделал руководитель. В свою очередь, начальник будет помогать команде, предоставляя ей необходимые средства, и делать необходимые немаваси для устранения препятствий.

Вот как отдел сборки может превратить цели в области качества в следующие планы действий.

Цели и средства сборочного подразделения в сфере качества.

Можно достичь 25-процентного снижения общего уровня брака:

• создав рабочую группу по пяти основным проблемам качества, куда войдут инженеры, ремонтники и поставщики (сроки: промежуточный отчет - 30 апреля, итоговый отчет - 30 сентября);
• внедрив контроль качества процессов в нашем подразделении (срок - 30 июня);
• усилив вовлеченность членов группы через обучение всей команды сборочного подразделения в рамках циклов кайдзен (цель: каждый мастер должен провести два курса кайдзен в год).

Результаты развертывания хосин

Результаты развертывания хосин обычно либо группируются по сходным признакам, либо представляются в виде древовидных диаграмм и стратегических планов А3. На каждом уровне они разрабатываются в ходе мозговых штурмов. Выступая в роли консультанта, я обычно провожу пару дней с каждым менеджерским уровнем, начиная с высшего. В первый год планирования хосин на подтверждение выравнивания и разработку удовлетворяющей всех стратегии в формате А3 каждого уровня уходит до двух недель. К концу второго года у процесса появляется история, и на его завершение тратится гораздо меньше времени.

На рисунках 9 и 10 показаны группировочные и древовидные диаграммы, отражающие поставленную цель «Завоевание Кубка Стенли». Порой, чтобы стимулировать мозговой штурм, бывает полезно представить, что цель уже достигнута, и спросить себя: «Как нам это удалось?»

Обратите внимание на то, что у нашей древовидной диаграммы всего пять веток. Очень хорошее правило гласит: видов деятельности не должно быть больше, чем пальцев на одной руке. Как я уже говорил, типичная ошибка - брать на себя слишком много. Каждый год следует убирать небольшое количество булыжников.

На рисунке 11 изображен возможный годовой стратегический план профессиональной хоккейной команды . Разработанный план должен быть представлен в виде связной «истории»: каждый последующий раздел должен быть естественным продолжением предыдущего.

Внедрение хосин

Проведение мероприятий, направленных на внедрение разработанных хосин, - сфера деятельности управленческого персонала, частью которой является применение различных циклов PDCA. Она включает формальные и неформальное отчеты, благодаря которым текущее состояние дел и принимаемые контрмеры становятся прозрачными.

Оценка хосин

Оценка каждого хосин проводится в конце года. Достигнуты ли нужные результаты в работе или процессах? Если да, то пять раз переспросите, как это удалось. Если нет, тоже пять раз поинтересуйтесь, почему. Чему мы научились? Как мы можем повысить наши возможности? Именно при таком подходе к делу организация может называть себя обучающейся.

Книга знаний

Ежегодные хосин, обеспечивающие важнейшие сферы развития предприятия (например, производительность, качество, безопасность, затраты и защита окружающей среды) должны храниться в разделе «Книга знаний». Таким образом, у нас появится четкая, доступная история нашей деятельности и решаемых проблем - еще один признак обучающейся организации.

Рисунок 9. Пример группировочной диаграммы*
* Роберт «Баджер Боб» Джонсон (Robert «Badger Bob» Johnson) - известный профессиональный хоккейный тренер в университете штата Висконсин. - Примеч. переводчика.

Рисунок 10. Пример древовидной диаграммы

Рисунок 11. Стратегический план команды «Ред Вингс»

Рисунок 11. Окончание

Резюме

Планирование хосин - нервная система бережливого производства. Через него мы стремимся выровнять ресурсы с достойными целями. Система хосин-планирования включает PDCA, кетчбол, немаваси, концепцию департамента контроля и мышление А3. Она состоит из четырех фаз: создания, развертывания, внедрения и пересмотра.

Стратегия и тактика постепенно, уровень за уровнем, должны превращаться в осмысленные действия. Укрепление кадровой составляющей - важная цель планирования хосин. Общая ошибка - брать на себя слишком много. Ежегодно отбирайте только те «булыжники», с которыми будете работать.

Диаграммы причинно-следственной связи помогают определить причину возникновения проблемы или бреши. Диаграммы Парето расставляют причины в приоритетном порядке в виде гистограммы. Более подробную информацию вы найдете в книге: Brassard Michael, Ritter Diane. The Memory Jogger II, A Pocket Guide to Tools for Continuous Improvement and Eff ective Planning, Methuen MA: Goal/OPC, 1944.

Akai Yoji. Oр. cit.

Отдел сборки ставит перед собой более амбициозную цель, чем 20%, предложенных топ-менеджментом. Это решение основывается на понимании текущей ситуации и своих возможностей.

Я выбрал «Детройт Ред Вингс», поскольку многие мои клиенты болеют за эту команду, я не хочу еще больше навлекать беду на свою любимую команду «Maпл Лиф», которая уже 33 года не выигрывала Кубок.

Системный подход к выявлению потерь и поиску путей их устранения, для того чтобы уменьшить время между заказом клиента и отгрузкой товара;
бизнес-процессы, требующие меньше людских ресурсов, капитальных вложений, места для производства, материалов и времени на всех стадиях.

Данная методология направлена на борьбу с потерями во всех их проявлениях: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения, учитывая при этом удобство и безопасность выполнения операций для персонала.

План действий:

1. Определить ожидаемую ценность конкретной продукции, имеющей определенные характеристики и определенную цену путем диалога с заинтересованными потребителями.
2. Определить весь поток создания ожидаемой потребителем ценности для каждого типа продукции: от концепции до дошедшего до потребителя товара.
3. Организовать движение потока создания ожидаемой потребителем ценности, т. е. акцентирование внимания не на предприятии и оборудовании, а на продукции и ее "нуждах".
4. Постоянно прислушиваться к голосу потребителя, позволяя ему вытягивать продукцию с предприятия тогда, когда ему это требуется.

Основные методы и идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом и применялись на заводах компании "Форд" в 20-е годы прошлого столетия, но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании "Тойота" была создана система, цель которой - сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую стоимость, т. е. ту, за которую потребитель не желает платить.

Сегодня эта система известна как производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS), принципы и инструменты которой нашли отражение в ее американском варианте - системе бережливого производства (Lean Production). Многие из элементов были еще в советском варианте - научной организации труда (НОТ).

Бережливое производство - это подходы, методы, направленные на уменьшение всех возможных издержек и увеличение производительности. Эти инструменты ориентированы, в первую очередь, на производственную часть компании. Меняя производственную систему на базе принципов бережливого производства, мы сокращаем внутренние потери (запасы, перемещения и т. д.) и при этом высвобождаются люди, помещения, энергия.

Усилия персонала концентрируются на тех видах деятельности, которые не добавляют ценности продукту с точки зрения потребителя и, следовательно, не увеличивают добавленную (приростную) стоимость для компании.

Дополнительная информация:

1. Концепция бережливого производства проста для понимания, однако самое сложное - сделать так, чтобы она стала частью повседневной работы.
2. Для успешного внедрения бережливого производства, необходимо изменение культуры компании.
3. Концепция бережливого производства ориентирована на максимальный учет интересов и запросов потребителей.
4. Если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то практически нет предела тем преимуществам, которые можно достигнуть.
5. Бережливое производство - подход, направленный на качество соответствия выпускаемой продукции установленным требованиям. Принцип работы с качеством по системе TPS описывается как три НЕ: не бери в работу дефектные заготовки, не делай дефектную продукцию, не передавай дефектную продукцию на следующую операцию.
6. Аббревиатура TPS - Toyota Production System (Производственная система Toyota) расшифровывается, в частности, и так: Thinking Production System - Думающая производственная система.

Высокая организованность процессов позволяет полностью избежать ненужных затрат и успешно конкурировать в условиях современного рынка.

Не вовлеченность персонала и сложности при проведении изменений в компании.

Поставка в кратчайшие сроки требуемой продукции в случае поступления заказа без накопления промежуточных запасов.

Внедрение бережливого производства

Тайити Оно, основатель этой системы, определил семь видов потерь: из-за перепроизводства; времени из-за ожидания; при ненужной транспортировке; из-за лишних этапов обработки; из-за лишних запасов; из-за ненужных перемещений; из-за выпуска дефектной продукции. Существуют также еще два источника потерь - «нагрузка, превышающая возможности» и «неравномерность нагрузки», что в итоге приводит к выпуску бракованной продукции.

Перепроизводство. Перепроизводством принято называть изготовление лишнего количества продукции или преждевременное ее изготовление до возникновения реального спроса. В цехах перепроизводство ведет к изготовлению лишней продукции, а в офисах - к созданию ненужных документов или избыточной информации. Изготовление лишнего количества продукции или ее преждевременное изготовление не способствуют повышению эффективности, поскольку связаны с потреблением дополнительных материальных и трудовых ресурсов, необходимостью хранения излишков продукции. Это заставляет сотрудников трудиться быстрее, чем необходимо, что сопровождается иными потерями.

Для устранения потерь, обусловленных перепроизводством, требуется:

Разрабатывать технологические процессы таким образом, чтобы предыдущие операции надежно обеспечивали последующие;
- устанавливать производственные нормы и стандарты для каждого рабочего места процесса;
- предусматривать сигналы, предотвращающие преждевременный запуск производства.

Ожидание. Любое ожидание - людей, документов, оборудования или информации - это всегда потеря. Ожидание означает работу вхолостую, и это приводит к остановкам всего процесса. В ходе ожидания не создается добавленная ценность, и потребитель, вполне естественно, не желает оплачивать простои. Потери этого вида обнаруживаются проще всего. Они особенно раздражают работников. В любом офисе нередки ситуации, когда сотрудники подолгу ожидают подписей начальников, возможности воспользоваться занятым оборудованием, телефонных звонков, поступления материалов от поставщиков и т.д.

Проанализировать, какие подписи на документах действительно необходимы, ликвидировать все лишние и стандартизовать новую процедуру;
- обучить сотрудников смежным профессиям, чтобы они могли подменять друг друга;
- равномерно распределить рабочие нагрузки в течение дня, с тем, чтобы оптимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы;
- обеспечить производство всем необходимым оборудованием и своевременными поставками покупных изделий и материалов.

Чрезмерная обработка. Лишними считаются те операции, которые не нужны потребителям, не желающим переплачивать деньги за их выполнение. Часто такими операциями оказываются излишние действия (например, взаимные проверки выполненной работы разными сотрудниками), получение избыточного количества подписей, лишние рассмотрения документов и результатов работ.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Проанализировать все работы, создающие добавленную ценность, оптимизировать или устранить все лишние операции;
- определить, какие согласующие подписи на документах действительно необходимы, а все лишние ликвидировать.

Избыточные запасы. Любые избыточные запасы, имеющиеся на предприятии, - это потери. Хранение таких запасов требует дополнительных площадей, они могут отрицательно влиять на безопасность, загромождая проходы и производственные площади. Эти запасы могут оказаться вообще ненужными и устареть при изменении спроса на продукцию. Бережливое производство требует радикального изменения взглядов на запасы. Наличие избыточного объема запасов означает потребность в дополнительных усилиях по управлению ими, оно способно тормозить протекание других производственных процессов, поскольку приходится в поисках необходимого переворачивать груды бумаг и материалов.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Производить на каждом участке или рабочем месте только то количество продукции, которое требуется потребителям, находящимся ниже по ходу производственного потока;
- стандартизовать планировку производственных участков и их загрузку;
- обеспечить поступление всего необходимого на последующие участки производственного процесса точно в назначенное время и не допускать задержек с дальнейшим продвижением материалов по производственному процессу.

Лишние движения. Любое движение, не требующееся для успешного выполнения рассматриваемой операции, является потерей. Такие движения считаются одной из форм потерь, так как каждое совершаемое движение должно увеличивать добавленную ценность изделия или услуги. Часто неэффективная организация трудового процесса и неправильная планировка рабочих мест служат причинами лишних движений исполнителей - ходьбы, дотягивания, наклонов и т.д.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Стандартизовать папки для документов, выдвижные ящики и шкафы по всему офису, как можно шире применять цветовое кодирование;
- располагать файлы (с документами на столах или электронные в компьютерах) таким образом, чтобы облегчить обращение к ним;
- располагать офисное оборудование общего пользования в центральной части офиса, приобрести дополнительное оборудование, чтобы сократить количество передвижений сотрудников по офису.

Потери от дефектов, или переделки. Затраты на переделки, или повторное выполнение уже сделанной работы, в которой обнаружены дефекты, безусловно, относятся к категории потерь, поскольку любая работа сверх необходимой является лишней, увеличивающей потери предприятия. Потери от дефектов включают в себя также снижение производительности, обусловленное прерыванием нормального течения рабочего процесса для исправления дефектов или переделок продукции. Этот вид непроизводительных затрат намного проще выявить, чем потери других видов.

Для устранения потерь от дефектов требуется:

Ввести стандартизованные методы работы и формы офисных документов;
- разработать и внедрить вспомогательные средства, облегчающие работу.

Транспортировка. Перевозки на расстояния, большие, чем это необходимо, или создание временных мест размещения, хранения и складирования, лишние перемещения с места на место материалов, людей, информации или документов - все это ведет к потерям времени и энергии. Материалы и покупные изделия часто перемещают с места на место внутри предприятия по нескольку раз, пока они не достигнут окончательного пункта назначения. Естественно, все эти перемещения ведут к потерям. Кроме того, размещение изделий в местах временного хранения повышает вероятность их повреждения, потери и хищений, мешает нормальному движению внутри предприятия.

Для устранения потерь, обусловленных лишними перевозками, требуется:

Максимально сокращать расстояния любых перевозок;
- ликвидировать все места временного хранения или складирования материалов.

Проблема определения экономической эффективности предопределяет необходимость правильно учитывать и анализировать уровень и масштабы внедрения мероприятий по бережливому производству. Это означает, что определение эффективности требует применения методов количественного анализа и измерения, что предполагает установление взаимосвязи между увеличением масштаба внедрения концепции бережливого производства и приростом прибыли предприятия.

Бережливое производство на предприятии

Бережливое производство – система организации производства, направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности.

Мировой опыт показывает следующие результаты внедрения инструментов бережливого производства:

Рост производительности труда на 35-70%;
Сокращение времени производственного цикла на 25-90%;
Сокращение брака на 58-99%;
Рост качества продукции на 40%;
Увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до 98,87%;
Высвобождение производственных площадей на 25-50%.

В любой системе, во всех процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации сотрудников. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

Следует отметить, что идеи «бережливого производства» впервые были сформулированы и внедрены Генри Фордом. Но эти идеи носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. Было создано поточное, малозатратное производство, и автомобиль марки Форд-Т, не имел конкурентов в мире, по цене, качеству, уровню обслуживания. Но идеи Генри Форда не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств, существовали возможности для экстенсивного развития. Япония таких возможностей не имела, и поэтому сразу пошла по пути рационального использования ресурсов, устранения всех видов потерь, повышения инициативности и ответственности работников, постоянного систематического улучшения качества и процедур. Центром разработки и внедрения принципов и методов «бережливого производства» стала автомобильная компания Тойота, заимствовавшая всё лучшее из производственных систем компаний всего мира. Уже к 80 году Япония не только восстановила экономику, и создала самую эффективную производственную систему в мире, но и начала активную экспансию в другие страны.

Возвращаясь к России, хотелось бы выделить 9 причин, почему целесообразно внедрять бережливое производство в организации:

1. Высокая себестоимость продукции.
2. Низкое качество продукции.
3. Устаревшие технологии.
4. Устаревшее оборудование.
5. Высокая энергоёмкость.
6. Высокая затратность производства.
7. Нарушение сроков поставок.
8. Нехватка квалифицированного персонала.
9. Высокая конкуренция на рынке.

Именно инструменты бережливого производства позволяют решать эти и другие проблемы.

Когда говорят про бережливое производство, часто упоминают Lean-менеджмент и достижения японской компании Toyota. Есть еще одно слово – кайдзен (непрерывное улучшения).

Все эти непривычные для нас слова говорят о том, что организация ставит перед собой глобальную задачу – улучшаться каждый день, прогрессировать день ото дня. Продвижение вперед зависит от самих руководителей, ведь недостаточно внедрять инструменты, нужно менять культуру менеджмента, поведение управленцев.

Именно об этих вопросах пойдет речь на конференции в городе Ижевске «Видение и внедрение «Lean» на примере компании Toyota». Важно, что на конференции будут обсуждаться практические вопросы внедрения инструментов бережливого производства в современной организации.

Lean – это тип мышления

В бережливом производстве важно внимание высшего руководства и первого лица на предприятии. Если первое лицо озабочено внедрением бережливого производства – результат будет, если не заинтересовано – это пустая трата времени. Lean – это тип мышления. Опыт внедрения бережливого производства в России и в развитых странах имеет одну важную особенность. На российских предприятиях большое значение уделяется инструментам бережливого производства, в зарубежных организациях – формированию идеологии бережливого производства, корпоративной культуре управления. Отметим, что инструменты бережливого производства без идеологии не работают. Первичными являются вопросы мышления и внедрения рацпредложений. Нужно создать корпоративную культуру, которая бы способствовала внедрению этой системы. Корпоративная культура в свою очередь всегда основывается на поведении руководителя и его команды. А поступки вытекают из помыслов, о которых важно знать. Поэтому паровоз - правильное мышление, а потом уже выстраиваются вагоны - определенные инструменты Lean.

Правило – 5 почему

Что касается образа действий руководителей, то в системе бережливого производства придется переориентировать себя на поиск причины проблем, а не на наказание работника. Важно понять, почему случился провал, с чем связана ошибка? Мнение руководителя, что все должно совершаться без сучка и задоринки, неверно – в любом деле никто не застрахован от ошибок, и надо извлекать из них уроки. Ошибки – это стимул оптимизировать процесс, способ добиться, чтобы она больше не повторялась, устранить ее раз и навсегда. Современные руководители в погоне за безошибочностью ставят перед собой несложные задачи, это неправильно – задачи должны быть сложными, а допускаемые при их решении ошибки – в порядке вещей.

Инструменты бережливого производства сами по себе просты, но применение их требует усилий. Следуя философии компании Toyota, Lean – это наука, которая заставляет нас выдвигать гипотезу, проверять ее, искать подтверждение ей. По всем направлениям: безопасность, качество, затраты – главным фактором успеха будут корпоративная культура и поведение руководителя. Невозможно быстро изменить его мышление (Toyota делает это более 60 лет). Но если показать работникам новый подход, помочь им в выборе инструмента, то они увидят сами все преимущества такой работы.

Бережливое производство основывается на системе 5 С – система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда, с участием всего персонала. Данная система позволяет практически без затрат не только наводить порядок на предприятии (повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма), но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность за счет радикального изменения сознания работников, их отношения к своему делу.

Система бережливого производства

Важным принципом концепции бережливого производства является постоянное совершенствование и участие в данном процессе всего коллектива.

«Создание четко определенной потребительской ценности» предполагает понимание того, что является ценностью для потребителя. И здесь нельзя основываться на только на собственных знаниях. Должна проводиться работы по выявлению всех компонентов потребительской ценности, иногда непосредственно с конечным потребителем товара/услуги. Это залог того, что требования потребителя будут удовлетворены наиболее полно и с наименьшими затратами (исключается излишняя работа).

Если фирма занимается бережливым производством, значит, во главу угла она ставит интересы заказчика, покупателя, клиента, партнера и собственных сотрудников, причем выигрывают от этого все. Поэтому, внедрение бережливого производства – лучшая визитная карточка для представления фирмы партнерам и заказчикам.

«С меньшими трудозатратами, на меньших производственных площадях, с меньшим капиталом и за меньшее время»- в концепции бережливого производства это означает исключение всех видов потерь (перепроизводство, излишняя обработка, потери на ожидание, потери на транспортировку, на перемещения персонала, потери из-за дефектов/переделки и т.д.).

Концепция бережливого производства основывается на пяти принципах, определяющих ориентиры для менеджеров при переходе к бережливому производству:

Определение ценности каждого семейства продуктов с точки зрения клиента.
- Определение всех стадий потока создания ценности для каждого семейства продуктов и устранение по мере возможности, операций, не создающих ценности.
- Выстраивание операций, создающих ценность в строгой последовательности, обеспечивающей ровное движение продукта в потоке, направленном к клиенту.

По окончании формирования потока – создание возможности «вытягивания» клиентами ценности из предыдущей стадии.

По окончании определения ценности, выявление потоков создания ценности, устранение стадий, вызывающих возникновение потерь, а также формирование вытягивающей системы – повторение всего процесса заново столько раз, сколько потребуется для достижения состояния совершенства, при котором создается абсолютная ценность, и нет никаких потерь.

Необходимо пояснить, что такое выталкивающее производство и вытягивающее производство.

Выталкивающее производство – обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью исходя из прогнозируемого спроса с последующим перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад, независимо от фактического темпа работы следующего процесса или потребностей заказчика (потребителя). В рамках такой системы практически невозможно внедрить инструменты бережливого производства.

Вытягивающее производство – метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям.

Вытягивающая система супермаркета – наиболее популярная. При ней на каждой производственной стадии имеется склад – супермаркет, в котором хранится определенный объем изготавливаемой на этой стадии продукции. На каждой стадии производится столько продукции, сколько было изъято из супермаркета. Как правило, когда продукция изымается из супермаркета последующим процессом – потребителем, последний направляет вверх предыдущему процессу информацию об изъятии с помощью специальной карточки (канбан) или иным способом.

Каждый процесс отвечает за пополнение запасов своего супермаркета, поэтому оперативное управление и поиск объектов постоянного совершенствования (кайдзен) не составляет большого труда. Вместе с тем, ее применение осложняется при наличии большого количества видов производимой продукции.

Последовательная вытягивающая система целесообразно использовать при большой номенклатуре продукции, производимой одним процессом, т.е. когда сложно или практически невозможно поддерживать запас каждого вида продукции в супермаркете. Продукция, по сути, производится на заказ, при этом общие запасы в системе сводятся к минимуму. Последовательная система требует поддержания непродолжительного и предсказуемого времени выполнения заказов, надо хорошо понимать структуру поступления заказов от клиента. Функционирование такой системы требует очень сильного руководства.

Смешанная вытягивающая система – предполагает комбинацию двух перечисленных систем. Ее целесообразно применять, когда действует правило 80/20, т.е. когда небольшая доля видов продукции (примерно 20%) составляет наибольшую часть ежедневно выпускаемого объема продукции (примерно 80%).

Все виды продукции подразделяются на группы по объему выпуска: большой объем, средний объем, низкий объем и редкие заказы. Для группы «редкие заказы» целесообразно применять последовательную вытягивающую систему. Для других групп – вытягивающую систему супермаркета. При смешанной вытягивающей системе, возможно, будет сложнее управлять совершенствованием и выявлять отклонения.

Концепция бережливого производства направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, временных. Базовым принципом указанной концепции является выявление и устранение процессов, которые не приносят добавленной ценности или уменьшают ее (например, процессы, приводящие к избытку запасов, процессы ожидания, процессы лишней транспортировки, процессы излишней обработки, процессы, создающие дефекты, и т.д.).

Под потоком создания ценности понимают все действия – как создающие ценность, так и не создающие ценности, - которые позволяют продукту пройти все стадии процесса:

1) от разработки концепции до выпуска первой продукции,
2) от принятия заказа до доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту.

Когда в практику менеджмента широко внедрилось бережливое производство, оказалось, что оно остро нуждается в процессном описании бизнеса.

Бизнес можно охарактеризовать как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Тогда, если аккуратно описать каждый процесс и изучить взаимосвязи процессов, то мы поймем, как устроен любой бизнес и сможем воспользоваться этим описанием в самых различных целях.

Для практического применения системы бережливого производства необходимо уметь систематически описывать бизнес-процессы, то есть самые важные процессы бизнеса, которые приносят нам деньги в оплату нашей продукции или услуги.

Как же научиться видеть процессы? На предприятии в первую очередь мы видим станки, аппараты, транспортные системы, людей, занятых своим делом.

Процесс это последовательность действий, направленных на получение некоторой продукции и/ или услуги. Причем эти действия распределены во времени и пространстве. Эти действия редко удается увидеть все сразу из одной точки. «Ну и что?» - скажете Вы. Процессы идут, все работает. Зачем их документировать, описывать, разве недостаточно все держать в голове, как сейчас?

Прежде всего, описание процесса ускоряет обмен информацией и снижает риски принятия несвоевременных и ошибочных решений и действий.

Процессы можно описывать словами, но слова понимаются по-разному. В этой связи наиболее наглядным и общедоступным является визуализация бизнес-процессов при помощи наглядной картины процесса.

Прежде всего, нам необходимо описание процесса в таком виде, в котором он существует сейчас, чтобы получить точку отсчета для дальнейшего совершенствования. Имея текущее описание процесса, мы можем построить «идеальный» процесс и наметить план перехода к нему. И только после этого начинается непрерывное совершенствование процесса согласно концепции бережливого производства.

Инструменты бережливого производства

Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможно плавная и плановая трансформации существующей системы обслуживания к более совершенной.

С этой целью путь внедрения TPM удобно представить в виде последовательности этапов, каждый из которых преследует вполне определенные цели и, главное, дает вполне ощутимый эффект:

1. Оперативный ремонт неисправностей - попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места.
2. Обслуживание на основе прогнозов - организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа. Планирование предупредительного обслуживание оборудования.
3. Корректирующее обслуживание - усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей.
4. Автономное обслуживание - распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом.
5. Непрерывное улучшение - обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их устранения.

Визуальный менеджмент - это расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

Визуальный менеджмент внедряется в несколько этапов:

Этап 1. Производится организация рабочих мест, это тот этап, на котором нужно использовать всю мощь и возможности 5S.
Этап 2. Визуализируется важная информация, которая находится на рабочих местах: информация о безопасности, о качестве, о том, как выполняются операции и о том какое и как должно использоваться оборудование.
Этап 3. Визуализируются результаты и показатели эффективности того или иного процесса.
Этап 4. Внедряется принятие решений на основе этой визуализированной информации.

Стандартные операционные процедуры (SOP) – документ, шаг за шагом определяющий последовательность выполнения любой производственной операции:

Устные инструкции забываются и искажаются, поэтому их надо заменить на письменные – SOP.
- SOP не должны требовать много времени на понимание, поэтому в них следует использовать наглядные обозначения, рисунки, схемы, фотографии и т.п.
- SOP должны постоянно актуализироваться с учетом изменения порядка выполнения операций.
- При разработке SOP следует привлекать работников, это гарантирует ее достоверность и не вызовет отторжения.

Точно вовремя (Just-In-Time – JIT) – метод сокращения времени производственного цикла, когда материалы, услуги и другие ресурсы предоставляются только тогда, когда они необходимы:

Сокращение объема партии до минимального экономически выгодного (в идеале до одной единицы продукции).
- Балансировка численности человеческих ресурсов, количества материалов и оборудования.
- «Вытягивание» продукции. Производительность текущей операции определяется потребностью последующей.
- Использование аудио-визуальных средств контроля за состоянием продукта и загруженностью оборудования.
- Делегирование процесса принятия решений по управлению перемещением продукции на как можно более низкий уровень.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».

При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания – это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % - это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.

Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например, транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта.

Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.

Встроенное качество – методика управления качеством продукции непосредственно в месте ее производства.

Основные принципы встроенного качества:

1. Возможность остановки конвейера работником при возникновении брака или поломке оборудования (Jidoka).
2. Проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически.
3. Использование системы оповещения о проблемах на производственной линии (Andon).
4. Использование методов предотвращения непреднамеренных ошибок операторов или недостатков технологии (Poka-Yoke).
5. Стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования.

Примеры бережливого производства

Сегодня в развитие проекта внедрения лин-технологий включилось более 80 предприятий и организаций различных отраслей экономики республики: машиностроения, легкой промышленности, нефтехимии, энергетики, сельского хозяйства, транспорта и связи, ЖКХ, здравоохранения: ОАО "КАМАЗ", ОАО "Производственное объединение "Елабужский автомобильный завод", ФГУП "Производственное объединение "Завод имени Серго", ОАО "Казанское моторостроительное производственное объединение", в ОАО "Казанское авиационное производственное объединение имени С.П.Горбунова" и другие.

Столь широкому распространению и применению лин-технологий в производственной деятельности предприятий различной отраслевой направленности способствует работа межведомственной рабочей группы.

Особенно заметен эффект от внедрения технологий "Бережливого производства" на предприятиях республики, которые в течение нескольких лет системно применяют лин-технологии.

В рамках реализации проектов по оптимизации затрат и повышению производительности труда на «КАМАЗе» высвобождено 360 тыс. кв. м. площадей, получен экономический эффект - 16 млрд. рублей, затраты на развитие производственной системы составили менее 1% от экономического эффекта.

На КАМАЗе осенью текущего года запущен проект «Маяк» – система организации и управления производством по технологиям Бережливого производства – совместный проект КАМАЗ и Daimler. Внедрение проекта «Маяк» на главном сборочном конвейере только на одной линии позволит увеличить объёмы выпуска автомобилей до 48 тысяч единиц в год при работе в две смены.

На "ЕлАЗе" в рамках внедрения философии "Бережливого производства" обучено более тысячи сотрудников, подготовлено 37 внутрикорпоративных тренеров. Создано 11 эталонных участков, внедрено около 2 тыс. предложений на улучшение, реализовано 180 проектов. Экономическая эффективность ресурсосбережения составила более 290 млн/ рублей.

Другой пример - "Казанское производственное моторостроительное объединение". Внедрение инструментов "Бережливого производства" на пилотной площадке предприятия позволило сократить количество операций в 2 раза, дальность перемещения - в 22 раза, производственный цикл обработки детали - в 4 раза.

В целом предприятия, идущие по пути внедрения принципов и инструментов "Бережливого производства", при минимальных вложениях добиваются следующих результатов: увеличение производительности труда - до 70%; рост качества - до 60%; высвобождение производственных площадей - до 50%; сокращение брака - в среднем на 65%; сокращение сроков реализации инвестиционных проектов - до 20%.

Следует отметить, что в результате внедрения философии "Бережливого производства" изменяются психология, менталитет рабочих, инженерно-технических кадров и руководителей предприятий.

Концепция бережливого производства

Зарождение концепции «Экономное производство» (Lean Production) связывают и инженером Co. T. Оно который в конце 1940-х годов со своими коллегами посетил американские заводы и заложил основы организации производственной системы компании Toyota Motor.

Т. Оно, разработал простой набор целей для построения системы производства автомобилей: производить автомобиль в соответствии с требованиями потребителя, поставлять его немедленно и не хранить никаких промежуточных запасов. Он пришел к выводу, что достичь этого возможно только при обеспечении качества на всех этапах производственного процесса.

Эта система получила известность под названием «Производственная система Toyota» (Toyota Production System, TPS), а ее принципы и методики позже были, как бы заново, представлены и популяризированы в Америке, но уже под названием «Экономного производства».

На начальном этапе создания TPS были использованы следующие инструменты:

1. Отказ от «толкающей» системы создающей ненужные запасы на всех этапах производства независимо от спроса и переход к «тянущей» системе «точно в срок».
2. Автономизация – предоставление права рабочим останавливать конвейер или производство для предотвращения поступления дефектной детали либо узла на последующую операцию.
3. Децентрализация управления – открытый доступ к информации о производственной системе, расширение самостоятельности и ответственности исполнителей работы, их участие в принятии решений по проблемам связанным с выполнением своей работы.
4. Учет требований производства при проектировании продукции – модульное проектирование и участие поставщиков в проектировании поставляемых ими комплектующих.
5. Исключение дефектов, так как в ином случае при отсутствии заделов (запасов) сырья и полуфабрикатов производство невозможно.

В традиционном массовом производстве преимущественно выделяют восемь видов потерь, устранение которых является целью «Экономного производства»:

Перепроизводство – производство большего объема раньше и быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса;
излишние запасы – любое избыточное поступление однопредметного потока в производственный процесс, будь то сырье, промежуточные продукты или ;
дефектный продукт – продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта;
дополнительная (излишняя) обработка или перемещение – дополнительные усилия, которые, по мнению потребителя, не увеличивают прибавочной стоимости (ценности);
ожидание – перерывы в работе, связанные с ожиданием людских ресурсов (рабочей силы), материалов, оборудования и информации;
люди – неполное использование навыков и опыта, умственных и творческих способностей персонала;
потери при транспортировке – ненужные перемещения частей и материалов внутри производства.

Многие авторы, кроме этого, выделяют дополнительные виды потерь, например, «ложную экономию», заключающуюся в следующих действиях: использовании дешевого и некачественного сырья и материалов; упрощение конструкции, ведущей к снижению качества; сокращение штатов, приводящее к невыполнению нужных функций; многообразие элементов конструкций, средств и методов производства, когда возможно их стандартизировать и унифицировать.

Концепция «Экономное производство» исходит из того, что если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то нет предела преимуществам, которых можно достичь.

Кроме ранее рассмотренных нами инструментов TRS система предлагает также использовать:

1. «5S» в целях улучшения организации труда и качества на рабочем месте за счет наведения порядка, соблюдения чистоты и дисциплины;
2. Непрерывное улучшение «кайдзен»;
3. Управление потоком создания ценности (Value Stream Management, VSM);
4. Картирование процесса – графическое изображение процесса с указанием потоков информации, материалов, запасов, метрик (стандартных характеристик) операций;
5. Систему защиты от ошибок – принятия решений на основе многоуровневого анализа рисков, возможных отказов и последствий;
6. Сокращение размера партий до минимума;
7. Средства визуального контроля – все инструменты, детали, производственная деятельность и показатели находятся на виду, так что каждый заинтересованный и вовлеченный в процесс человек может понять состояние системы с одного взгляда. Широко используются средства визуальной информации (карточки, карты, схемы и т.п.), показывающие, что должен делать каждый оператор;
8. Хорошо продуманный план размещения оборудования исходя их оптимальной последовательности выполнения операций. Близкое и удобное размещение заготовок и инструментов;
9. Нормализованная работа. Выполнение работы в соответствии с установленными (стандартизированными) методами, без потерь с учетом движений работника (эргономики). Стандартизация и унификация используются начиная с этапа проектирования продукции и работы;
10. Командная работа, как при выполнении работы, так и при улучшениях;
11. Качество в процессе работы. Проверка и управление процессом обеспечения качества осуществляется операторами-исполнителями, которые убеждаются, что продукция, поступающая на следующий этап процесса, требуемого качества;
12. Место хранения нужных предметов. Сырье, детали, информация, инструменты, рабочие стандарты и описания процедур находятся там, где они необходимы;
13. Гибкость производства. Способность быстро переналадить оборудование и поменять инструменты позволяет на одном и том же рабочем месте выпускать более широкую номенклатуру изделий и сокращать размеры партий;
14. Пилотный проект. Выбирается наиболее «узкое место» в производстве. Используя, так называемый, подход «Kaizen Blitz» (внезапную атаку), осуществляют прорывные улучшения, а затем переносят действия на другие наиболее важные проблемные места;
15. Анализ общей эффективности оборудования и потерь. Используя диаграмму Парето, определяют потери, при ликвидации которых можно получить наибольшую отдачу.

Развертывание «Экономного производства» включает следующие этапы:

1. Принимается решение руководства о внедрении «бережливого производства». На этом этапе персоналу необходимо объяснить причины решения, выбрать цели, сформировать команду, наметить план и предусмотреть ресурсы необходимые для реализации «экономичного производства». Высшее руководство должно постоянно демонстрировать свою заинтересованность, участвовать в повседневной работе и оказывать поддержку.
2. Выбор первоначального объекта внедрения (пилотного проекта). В этих целях выбирают от 1 до 3 наиболее материало- и трудоемких процессов, совершенствование которых может дать существенный эффект.
3. Обучение персонала. Обучение должны пройти все участники развертывания «экономного производства», как руководство, так и рядовые исполнители процессов. Цели обучения – понимание поставленных целей и средств их достижения (технологии «точно в срок», используемых средств, методов оценки процессов и продукции).
4. Картирование реорганизуемого процесса «как есть».
5. Расчет характеристик (метрик) действующего процесса.
6. Картирование процесса «как должно быть».
7. Расчет метрик реорганизованного процесса, и при низкой эффективности его дополнительное совершенствование.
8. Реализация проекта.
9. Создание и внедрение планов непрерывного совершенствования процесса «кайдзен».
10. Опыт развертывания «экономного производства», полученный на пилотном проекте, постепенно распространяется на другие процессы.

Концепцию «бережливое производство» специалисты считают интегрированным набором инструментов организации производства, в общем случае определяемых через систему «точно в срок» (JIT), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ) и набор методов управления персоналом, включая командную организацию труда и вовлечение сотрудников в принятие решений. При этом многие специалисты отмечают, что по задачам, содержанию и используемым инструментам она принципиально не отличается от системы «кайдзен».

Принципы бережливого производства

После того, как система TPS была развернута в корпорации Toyota, стало ясно, что многие потенциальные преимущества системы останутся нереализованными, если в нее не будут включены и партнеры корпорации. Поэтому в 1970 х гг. Йошики Ивата (Yoshiki Iwata) и другие энтузиасты новых принципов корпорации Toyota основали консалтинговую компанию Shingijutsu, призванную широко пропагандировать эти принципы. В Shingijutsu стала работать с заводом по производству тормозов Jacobs Equipment Company конгломерата Danaher и помогла превратить его в первое в США производственное предприятие, использующее принципы "бережливости". В итоге, после открытия в американском штате Кентукки центра поддержки поставщиков Toyota Supplier Support Center (TSSC), система TPS получила широкое распространение в США.

За годы, прошедшие после изобретения системы TPS, принципы "бережливости" вышли за рамки японского автомобилестроения и распространились на другие отрасли и территории. Большинство международных предприятий, расположенных в Азии, уже вовлечены в Lean программы. Производители автомобилей в США уже используют принципы Lean, но остальные отрасли только начинают интересоваться новыми возможностями.

Производственные компании США, использовавшие другие методики, например, принципы точного календарного планирования производства (just in time manufacturing), смогли быстро внедрить на своих предприятиях и наладить методы "бережливого" производства. Отрасли с низкой нормой прибыли, например, автомобилестроение и производственные компании, оказались в числе лидеров.

С принципами Lean часто сочетается методология Six Sigma, которая позволяет обеспечить безупречное качество и воспроизводимость цикла. Эта концепция была разработана в США, когда Билл Смит (Bill Smith), ученый и старший инженер компании Motorola (США), придумал стандартизированный метод подсчета дефектов. В названии концепции использована буква греческого алфавита sigma, которая обычно применяется в статистике для обозначения стандартных отклонений. В программах Six Sigma, используемых столь различными фирмами, как GE, Allied Signal и Tyco, для совершенствования всех бизнес процессов используется детальный анализ данных. Конечная цель реализации этой методологии – добиться процента брака не выше чем 3,4 на миллион. Сочетание принципов Lean и Six Sigma помогает обеспечить устойчивое получение выгоды.

Десять принципов "бережливого" производства:

1. Обеспечьте поддержку со стороны высшего руководства. Прежде, чем предпринимать какие либо действия, заручитесь поддержкой лиц, принимающих решения в вашей компании. "Если вы хотите превратить свое предприятие в "бережливое", позаботьтесь, чтобы высшее руководство понимало, что планируется осуществить", – говорит Шарма из компании TBM. Хэмби из компании Emerson добавляет: "Необходимо применять подход, затрагивающий все уровни предприятия сверху донизу, а не только среднее управленческое звено и исполнителей".
2. Засучите рукава. Принципы Lean могут обеспечить впечатляющее улучшение результатов. Но нельзя сказать, что добиться этого будет просто. "Многие ищут быстрых решений сложных проблем, – говорит Шарма. – Они не осознают, что сначала необходимо выполнить некоторую работу".
3. Общайтесь и обучайтесь. "Мы потратили очень много времени на общение перед началом, в ходе и после завершения , чтобы быть уверенными в том, что каждый достиг полного понимания", – говорит Ван Зантен из компании Pella. – Общение необходимо. Добиваясь успехов, мы действительно сообщаем о них". Добавляет Стефен из компании Emerson: "Необходимо многому научиться. Создайте атмосферу осведомленности, обучите людей – и получите рекордные результаты".
4. Не экономьте на обучении. Принципы "бережливого" производства идут вразрез со многими традициями. "Запланируйте достаточно большой промежуток времени на изменение стиля мышления компании, – советует Паркер. – Обязательно убедитесь в достижении необходимого уровня понимания. Если [служащие] не достигли его после первого цикла обучения, проведите еще один цикл. Прежде, чем идти дальше, убедитесь в изменении корпоративной культуры". Следует помнить, что внедрение принципов Lean изменяет не только производственные процессы; изменению подвергаются все аспекты деятельности предприятия – от методов определения производительности труда работников до методов назначения дат поставки готовой продукции клиентам.
5. Применяйте соответствующие метрики. Измените методы оценки успеха и неудачи. "В старой системе учета затрат результаты считались очень хорошими, если самое дорогостоящее оборудование работало в режиме 24/7", – замечает Паркер. "Принципы Lean не принесут успеха", говорит он, "если не изменить критерии оценки". Традиционные критерии успеха – эффективность и используемость – следует заменить на оперативность, время выполнения заказа, время оборачиваемости запасов и качество продукции.
6. Помогайте партнерам. "Если вы не расширите сферу применения принципов Lean за рамки своего предприятия, вы вызовете недовольство у ваших поставщиков, – предостерегает Моди из корпорации Oracle. – Успешные компании обучили принципам "бережливости" и своих поставщиков". Фактически, самые успешные "бережливые" компании привлекают своих поставщиков к разработке продукции, чтобы повысить ее качество и упростить производство. Кроме того, они прилагают совместные усилия к совершенствованию методов коммуникации и сокращению времени выполнения заказов на протяжении всей цепочки поставок.
7. Мыслите шире. По мере того, как компания сокращает производственные циклы, эксперименты могут проводиться все быстрее и безболезненнее. Поэтому каждая попытка совершенствования несет в себе огромный потенциал и может реализовываться без серьезных последствий, даже в случае неудачи. "В сомнительных ситуациях будьте смелее, – советует Ван Зантен. – Мы ставим агрессивные цели. Нельзя делать только маленькие шажки".
8. Меняйте ориентиры. "Не торопитесь декларировать победу", – советует Шарма. А Ван Зантен из корпорации Pella любит вспоминать о том, как через год после внедрения ресурсосберегающих методов директор по ИТ попросил его подготовить отчет о результатах. "Приблизительно 25%", – оценил Ван Зантен. Еще через год директор по ИТ задал тот же самый вопрос, но на этот раз получил ответ – 10%. Этот пример показывает, что "бережливое" производство похоже на новую пару очков, которые помогают постоянно замечать новые пути сокращения потерь и совершенствования бизнеса. "Чем больше вы делаете, тем больше возможностей открывается перед вами", – добавляет Принц из корпорации Pella.
9. Поверьте в успех. "Непрерывное совершенствование (Kaizen метод) – это стиль нашей жизни", – говорит представитель промышленного конгломерата Danaher, применяющего ресурсосберегающие методы с 1980 х гг. Только постоянное внимание и приверженность новым принципам позволят компании добиться преимуществ. "Мы обнаружили, что клиенты, воспринявшие принципы Lean как религию, добились более заметных результатов", – говорит Моди.
10. Приготовьтесь к длительному пути. "Бережливость" не прекращается после достижения первого набора целей, это не ограниченный проект с четкими датами начала и окончания. Скорее, это стиль ведения бизнеса, который должен постоянно поддерживаться руководством. "Со стороны руководства должна проявляться бдительность", – говорит Паркер. "Всегда следует искать лучшие пути, – добавляет Роберт Азаведо (Robert Azavedo), директор Oracle, курирующий отрасль дискретного производства в Европе. – У этого путешествия нет конца".

Эффективность бережливого производства

Фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность и ускорить время выпуска, в два раза сократить производственные площади, в два раза уменьшить запасы - практически без финансовых затрат.

Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо компьютеризировать производство и внедрять дорогостоящие ERP-системы и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.

Таким образом, использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Профессор О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

Потери в бережливом производстве

1. Потери перепроизводства (избыточного производства продукции).
2. Потери транспортировки (избыточное перемещение сырья, продукции, материалов).
3. Потери ожидания (в рабочее время не осуществляется производственная деятельность).
4. Потери из-за запасов (избыточного количества сырья, материалов, полуфабрикатов).
5. Потери из-за производства продукции с дефектами (брака).
6. Потери излишней обработки (обработка, не приносящая ценности или добавляющая не нужную функциональность).
7. Потери на лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности).

Большая часть рабочего времени уходит на потери, и лишь 1/8 – на создание ценности и, соответственно, на получение прибыли.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - мури и мура, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.
Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Потери перепроизводства

Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли - наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом. Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе.

Перепроизводство – это производство большего количества товара, чем нуждается клиент.

Источники потерь:

Дополнительные расходы на хранение;
избыточное использование материалов и ресурсов;
нарушение графиков поставок;
вынужденные скидки при продаже.

Пути улучшения:

Производить только вовремя и только то, что хочет клиент;
производство мелкими партиями;
быстрые переналадки.

Потери транспортировки

Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Безусловно транспортировка - это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того транспортировка - это затраты времени и риск повреждения продукции.

Источники потерь:

Потери времени на перемещение материалов/продукции до момента их поставки внутреннему или внешнему потребителю;
перепроизводство продукции и ее порча при хранении.

Пути улучшения:

Контроль путей перемещения ценностей, сокращение лишних перемещений за счет перепланировок, перераспределения ответственности, устранения удаленных запасов;
сокращение расстояний физического перемещения ценностей;
сокращение расстояний между оператором и оборудованием.

Потери ожидания

Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Сам по себе процесс планирования достаточно сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов. К числу таких факторов относятся: структура заказов потребителей, состояние рынка сырья, производительность оборудования, график работы смен, и т.п. По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства.

Причины ожидания:

Различная пропускная способность операций;
планирование не для нужд потребителей, а для загрузки оборудования;
создание запасов для операций с высокой пропускной способностью.

Пути улучшения:

Гибкое планирование производства на основе заказов;
повышение пропускной способности наименее производительного участка;
приостановка производственного процесса при отсутствии заказов;
гибкий график для работников и оборудования.

Потери из-за запасов

Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость.

Источники потерь:

Специальные склады материалов и продукции для обеспечения своевременности поставок, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности для клиента;
материалы и полуфабрикаты оплаченные предприятием, но находящиеся на этапе доставки.

Направления улучшения:

Анализ востребованности продукции с длительным сроком хранения;
анализ своевременности изменения цены на неликвидные запасы, анализ рекламаций на неликвиды;
балансирование производства и сбыта;
анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и сырья между операциями.

Потери из-за дефектов

Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака.

Источники потерь:

Затраты на проверку и операции контроля;
переделки дефектной продукции;
утилизация брака не поддающегося исправлению.

Направления улучшения:

Контроль эффективности и целесообразности проверок;
установление связи между параметрами процесса и качеством;
расчет экономической целесообразности утилизации брака по отношению к остановкам производства;
поощрение качественной работы и наказание некачественной;
встраивание контроля качества в процесс производства;
встраивание систем предотвращения дефектов (Poka-Yoke).

Потери излишней обработки

Потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребитель, например ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет - это тоже потери излишней обработки. Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен.

Источники потерь:

Доведение продукта до состояния, требуемого потребителем;
автоматическое оборудование, требующее непрерывного присутствия оператора;
изготовление продукции лучшей, чем того требуют клиенты, добавление ненужных функций или этапов производства, которые маскируют дефекты.

Направления улучшения:

Покупка сырья не требующего дополнительной обработки;
вывод процессов дополнительной обработки за пределы предприятия (outsourcing);
исследование необходимости улучшений продукции;
предпочтительное достижение стабильных результатов чем их улучшение.

Потери на лишние движения

Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы назвать проще - суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они не способствуют созданию ценности для потребителя.

Источники потерь:

Излишние переходы, движения, настройки при выполнении работы;
отсутствие или некорректность стандартов выполнения работы;
отсутствие трудовой дисциплины.

Направления улучшения:

Контроль соответствия деятельности стандарту;
разработка или совершенствование стандартов работы;
выявление и устранение деятельности не создающей ценности;
распределение ответственности за результат выполнения работы;
обучение персонала правильной работе (5S);

1. 1. Решение проблем в формате A3 Лучшая практика Toyota SixSigmaOnline.ru v.2 2014 2014
2. 2. Содержание В данной презентации мы рассмотрим: 1 Что такое А3 и зачем этот формат? 2 Как выглядит А3? 3 Структура формата А3 4 Как использовать А3? 2 © Six Sigma Online . ru
3. 3. Что такое А3?  А3 – это не только стандарт размера бумаги.  А3 – это метод решения, основанный на цикле PDCA.  А3 – это формат рассмотрения предложений, решения задач и проблем, отчета о работе проектной команды. Важен не столько формат, сколько процесс подхода к решению задачи, который кроется за ним 3 © Six Sigma Online . ru
4. 4. Зачем А3? А3 помогает В Наладить изуализировать проблему коммуникацию  А3 – анализ и стратегия решения задачи на одном листе бумаги.  А3 - структурированный и визуальный путь решения проблемы.  А3 – это рассказ в стандартизированном виде, который понятен каждому 4 © Six Sigma Online . ru
5. 5. А3 позволяет 1. Структурировать диалог для эффективной работы всей команды и решения поставленной задачи 2. Привлечь к рассмотрению и решению проблемы всех участников процесса 3. Достичь одинакового понимания и согласия всей команды 4. И самое главное – структурировать анализ и ход решения задачи или проблемы 5 © Six Sigma Online . ru
6. 6. Как выглядит А3? А3 – это лишь структура в каждой организации может быть свой шаблон, внешне отличный от других, обладающий, тем не менее, определенной последовательностью шагов Примеры форматов А3 вы можете найти в Базе знаний сайта SixSigmaOnline.ru или в пакете 101 инструмент вашего проекта шести сигм Далее мы рассмотрим один из возможных вариантов формата А3 6 © Six Sigma Online . ru
7. 7. Как выглядит А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 7 © Six Sigma Online . ru
8. 8. Как читают А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 8 © Six Sigma Online . ru
9. 9. Структура А3? Рассмотрим структуру формуляра А3, разделив его на функциональные блоки: A. Описание проблемы или задачи. B. Описание требуемого результата и анализ причин несоответствия. C. Контрдействия и план достижения поставленных целей, а также ответственные за выполнение согласованных мероприятий. D. Результаты и рекомендации. 9 © Six Sigma Online . ru
10. 10. Структура А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 10 © Six Sigma Online . ru
11. 11. Структура А3? Блок А содержит 3 ячейки:  Название проекта: любая проблема, задача или проект должны быть признаны и иметь свое название, понятное и доступное для всех.  Описание и общие сведения: для того, чтобы показать необходимость тех или иных действий, следует обосновать их – описать проблему и ее влияние, объяснить цели проекта или потребность решения задачи.  Текущее состояние: состояние показателей, объективно отражающих проблему, кейс проекта и прочие доступные данные. 11 © Six Sigma Online . ru
12. 12. Структура А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 12 © Six Sigma Online . ru
13. 13. Структура А3? Блок B содержит 2 ячейки:  Цель – это видение итога, желанное состояние, удовлетворяющее всем требованиям. Необходимо сформулировать максимально четкую и понятную цель. Для этого используйте SMART-критерий. Например, сократить показатель аварийности процесса с 5% до 2% в феврале 2014 года.  Анализ: проблема или задача так или иначе должна быть подвергнута анализу. Метод анализа напрямую зависит от поставленной цели. Формат А3 не лимитирует команду в выборе метода анализа, однако чаще всего используют диаграмму Ишикавы или 5Почему? 13 © Six Sigma Online . ru
14. 14. Структура А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 14 © Six Sigma Online . ru
15. 15. Структура А3? Блок C содержит 3 ячейки:  Проектная команда: перечень ключевых участников проекта.  Предложенные контрмеры: зачастую часть мер можно внедрить немедленно, что даст первые результаты и настроит всех сотрудников на рабочий лад. Это могут быть как “низко-висящие фрукты” так и “тушение пожаров”.  План действий – центральная часть А3, содержащая стратегию достижения поставленной цели, перечень ответственных и даты выполнения мероприятий или внедрения тех или иных решений. 15 © Six Sigma Online . ru
16. 16. Структура А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 16 © Six Sigma Online . ru
17. 17. Структура А3? Блок D состоит из одной ячейки – результаты  Решение любой задачи или проблемы предполагает некий результат: изменение ключевых показателей процесса (KPI) и, связанные с этим, финансовые выгоды для организации.  Кроме результатов, ячейка может содержать практические указания, готовые решения, перечень полученных уроков, а также дополнительные сведения, представляющие как практический, так и теоретический интерес для проектной команд и пользователей процесса. 17 © Six Sigma Online . ru
18. 18. Название проекта Резюме О чем речь? Проектная команда Описание и общие сведения Команда Предложенные контрмеры Почему об этом зашла речь? Предложения? Что можно сделать сразу? Текущее состояние План действий Каково текущее состояние? Какие мероприятия необходимо провести? Как отследить успешность выполненных работ? Цель Что конкретно требуется? Результаты Анализ Результаты В чем причина? Что еще можно улучшить? 18 © Six Sigma Online . ru
19. 19. Основа А3 – цикл PDCA Чего ни в коем случае нельзя допускать?  Поверхностного решения проблем. Вам знакомы ситуации, когда:  Люди делают догадку о проблеме до того, как увидят ее собственными глазами?  Решение принимается без предварительного анализа причин – наугад?  Эффективность проведенных мероприятий не подвергается проверке? 19 © Six Sigma Online . ru
20. 20. Основа А3 – цикл PDCA Поверхностное решение проблем: цикл P-D Plan Do Act Check Системный подход к решению проблем: цикл PDCA  A3 обязывает следовать установленному подходу к решению любых задач.  А3 помогает избавиться от постоянных “тушений пожаров”, обеспечивая выполнение полного цикла управления PDCA. 20 © Six Sigma Online . ru
21. 21. Формат А3 Применяйте А3 для построения логической цепи и фиксации согласованных действий при решении практической задачи в команде. Оцените преимущества такого подхода для Вашей организации. Помог ли Вам структурированный подход:  задавать правильные вопросы и находить нужные ответы?  эффективно управлять командой?  достигать общего согласия?  решать актуальные проблемы? 21 © Six Sigma Online . ru
22. 22. Обязательно посетите SixSigmaOnline.ru