Функциональный и процессный подходы к управлению. Применение процессного подхода

Современные реалии заставляют приспосабливать аппарат управления к динамично развивающейся среде с жесткой конкуренцией. Мнения профессионалов в этом плане расходятся. Одни полностью отрицают важность организационно-экономических методов, другие предлагают назначать ответственного за каждую функцию управления.

Практический опыт показывает, что применение только функционального подхода ведет к снижению эффективности менеджмента. В чем суть других управленческих методов? На что ориентирован процессный подход и каковы его преимущества?

4 подхода к управлению

В современном менеджменте выделяют четыре вида, которые позволяют по-разному взглянуть на организацию и процесс управления. Это количественный, процессный подход, системный, ситуационный, возникшие в ХХ веке.

Подход

Количественный

Возник в 1950 г., с развитием точных наук. Компьютеры, достижения математики, физики стали активно использоваться в управлении. Конструирование виртуальных моделей по распределению ресурсов, управлению запасами, обслуживанию, стратегическому планированию и т. д.

Процессный

Основатель направления А. Файоль, время возникновения - второе десятилетие ХХ века. Согласно подходу, управление представляется в виде непрерывного процесса или цикла. Его фундамент составляют основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Системный

Появился в середине ХХ века. Рассматривает организацию как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой. Внутренняя среда содержит элементы подсистемы: подразделения, технологии, уровни менеджмента.

Ситуационный

Сформировался в 60 г. ХХ века. Сторонники подхода рекомендуют выбирать управленческие методы с учетом ситуации и факторов среды. Более эффективен тот метод, что соответствует сложившимся обстоятельствам.

Процессный подход в менеджменте

Современный процессный подход базируется на системном подходе к управлению и рассматривает любую организацию как единый организм. На каждом предприятии протекают разнообразные бизнес-процессы, на входе принимающие ресурсы, а на выходе дающие полуфабрикат или продукт. Весь цикл замкнут на выпуске готового товара, услуги.

Данный подход состоит в такой организации работы, которая основана на разделении всей деятельности предприятия на бизнес-процессы, а аппарата управления по блокам. Вся система может быть представлена в виде схемы, цепочки с отдельными звеньями - операциями. Конечным итогом производственной цепочки становится продукт. Звенья, отвечающие за конкретный бизнес-процесс, формируются из структурных подразделений.

Основы процессного подхода

Для того, чтобы было более понятно, мы все постулаты скомпоновали в таблице, представленной ниже.

Процессный подход базируется на нескольких принципах

Основные черты подхода

  • Ориентация на повышение качества продукции и потребительские предпочтения.
  • Все участники цепочки несут ответственность за хозяйственные результаты.
  • Мотивация сотрудников на высоком уровне.
  • Ослабление бюрократии.
  • Полномочия и ответственность широко делегируются рядовым сотрудникам руководством.
  • Решения принимаются быстрее за счет сокращения числа управленческих ступеней.
  • Качество продукта или услуги находится под пристальным вниманием.
  • Все технологии, связанные с бизнес-процессами, формализованы и автоматизированы.

Проблемы по внедрению процессного подхода

В теории процессный подход выглядит просто и логично, но его внедрение в деятельность предприятия на практике оказывается сложным. При этом стоит обращать внимание на реальные примеры, практический результат других организаций, мнение профессиональных консультантов. Для любой организации воплощение в жизнь непроверенной теории выливается в большие денежные и другие затраты.

Применение на практике процессного подхода связано с рядом проблем:

  • руководство внедряет процессный подход в управлении только на формальном уровне;
  • созданная система не соответствует реальному положению дел в организации;
  • попытка внедрить подход на неформальном уровне;
  • менеджеры не воспринимают подход как новую организационную идеологию;
  • руководство не задумывается о необходимости регламентации процессов или не умеет ими управлять;
  • менеджеры не готовы к кардинальным переменам, например, пересмотру структуры компании;
  • недостаток компетентности, мотивации, целеустремленности, настойчивости в деле оптимизации процессов.

Процессный подход в организации и система менеджмента качества

Одно из главных предписаний ИСО 9001:2000 - это внедрение процессного подхода. Согласно стандарту необходимо провести выделение процессов и организовать управление ими, но не дана конкретная система действий.

Многие руководители, начиная работу по созданию СМК, воспринимают ее внедрение как неформальное. При этом подчеркивают, насколько значимы ожидаемые перемены к лучшему, возникающие по мере внедрения, а не сам сертификат СМК. На практике воплощение проекта порождает сложности. Они пугают руководство организации, которое решает ограничиться соблюдением формальных предписаний ИСО.

Таким образом, СМК остается на формальном уровне. В результате разочарованный персонал с негативом относится к самой системе и к процессному подходу.

Методы перехода на процессное управление

Все они представлены в таблице:

Полный метод

Сквозной метод

Процессный и системный подход базируется на выделении бизнес-процессов на основе действующей организационной структуры. После происходит переход к процессной структуре. Его фундаментом являются несколько положений.

Процессный и ситуационный подход. Руководство выделяет сквозные бизнес-процессы, для которых готовят описание документооборота и последовательности работ. Следующим этапом они включаются в новую процессную структуру, как правило, матричную.
  • Выделение и классификация требуемых бизнес-процессов.
  • Формирование цепочки бизнес-процессов в пределах работающей структуры.
  • Разработка стандартов и методов, обеспечивающих результативность управленческих процессов.
  • Создание информационной базы и подбор ресурсов для выполнения работ в рамках бизнес-процессов.
  • Мониторинг и анализ процессов.
  • Внедрение мер по достижению запланированных целей.
  • Улучшение бизнес-процессов.
  • Подготовка модели по ситуации.
  • Анализ существующих бизнес-процессов.
  • Разработка улучшенной модели.
  • Реорганизация бизнес-процессов на ее основе.
  • Подготовка новой процессной организационной структуры.

Что дает описание и регламентация процессов?

Увеличение эффективности напрямую не связано с регламентацией процессов. Описаний и регламентов может и не быть на предприятии. Работа все равно будет выполняться сотрудниками по принятым правилам, так как персонал знает процесс производства. Подобная организация работы приводит к постоянным потерям ресурсов. Описание и регламентация процессов открывают ряд возможностей:

  1. Деятельность в рамках стандартов, повторяемость процессов создают возможности для управления.
  2. Выявление проблем, сложных моментов, потерь ресурсов при осуществлении процессов.
  3. Разработка мероприятий по улучшению процессов.
  4. Опыт и знание рабочих процессов, которые можно передать новым сотрудникам, филиалам, другим организациям.
  5. Осуществление бенчмаркинга, сравнения своего предприятия с конкурентами для улучшения бизнес-процессов.
  6. Внутренний аудит.

Регламентация приносит эффект, если сопровождается анализом, разработкой и внедрением улучшений.

Идеология процессного подхода

Процессный подход и его реальное, а не формальное внедрение в систему управления вызывает много трудностей. Проблемой для руководства становится недостаток лидерских качеств и умения вовлечь персонал. Перемены при создании новых систем прежде всего должны произойти в умах работников.

Вовлечение сотрудников облегчается, если воспринимать данный подход как идеологию. Сначала идея проникает в сознание людей, а потом становится инструментом. Тогда персонал будет готов применить новые методы и программы, за что обязательно должен быть поощрен.

Заключение

Во многих странах мира процессный подход в управлении воспринимается как основной фактор успеха в бизнесе. Он неслучайно стал основой стандартов менеджмента качества. Результативность подхода пока не подтверждается реальными примерами внедрения на российских предприятиях. Примеров, как и новых преимуществ от реализации стандарта немного. Причина в том, что многие организации просто сменили терминологию: был отдел продаж, стал процесс «Продажи». Начальники подразделений превратились во владельцев процессов.

Процессный подход в менеджменте - это основной инструмент среди средств, которые применяются руководством для реорганизации управленческой системы.

Современные реалии заставляют приспосабливать аппарат управления к динамично развивающейся среде с жесткой конкуренцией. Мнения профессионалов в этом плане расходятся. Одни полностью отрицают важность организационно-экономических методов, другие предлагают назначать ответственного за каждую функцию управления.

Практический опыт показывает, что применение только функционального подхода ведет к снижению эффективности менеджмента. В чем суть других управленческих методов? На что ориентирован процессный подход и каковы его преимущества?

4 подхода к управлению

В современном менеджменте выделяют четыре вида, которые позволяют по-разному взглянуть на организацию и процесс управления. Это количественный, процессный подход, системный, ситуационный, возникшие в ХХ веке.

Подход

Количественный

Возник в 1950 г., с развитием точных наук. Компьютеры, достижения математики, физики стали активно использоваться в управлении. Конструирование виртуальных моделей по распределению ресурсов, управлению запасами, обслуживанию, стратегическому планированию и т. д.

Процессный

Основатель направления А. Файоль, время возникновения - второе десятилетие ХХ века. Согласно подходу, управление представляется в виде непрерывного процесса или цикла. Его фундамент составляют основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Системный

Появился в середине ХХ века. Рассматривает организацию как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой. Внутренняя среда содержит элементы подсистемы: подразделения, технологии, уровни менеджмента.

Ситуационный

Сформировался в 60 г. ХХ века. Сторонники подхода рекомендуют выбирать управленческие методы с учетом ситуации и факторов среды. Более эффективен тот метод, что соответствует сложившимся обстоятельствам.

Процессный подход в менеджменте

Современный процессный подход базируется на системном подходе к управлению и рассматривает любую организацию как единый организм. На каждом предприятии протекают разнообразные бизнес-процессы, на входе принимающие ресурсы, а на выходе дающие полуфабрикат или продукт. Весь цикл замкнут на выпуске готового товара, услуги.

Данный подход состоит в такой организации работы, которая основана на разделении всей деятельности предприятия на бизнес-процессы, а аппарата управления по блокам. Вся система может быть представлена в виде схемы, цепочки с отдельными звеньями - операциями. Конечным итогом производственной цепочки становится продукт. Звенья, отвечающие за конкретный бизнес-процесс, формируются из структурных подразделений.

Основы процессного подхода

Для того, чтобы было более понятно, мы все постулаты скомпоновали в таблице, представленной ниже.

Процессный подход базируется на нескольких принципах

Основные черты подхода

  • Ориентация на повышение качества продукции и потребительские предпочтения.
  • Все участники цепочки несут ответственность за хозяйственные результаты.
  • Мотивация сотрудников на высоком уровне.
  • Ослабление бюрократии.
  • Полномочия и ответственность широко делегируются рядовым сотрудникам руководством.
  • Решения принимаются быстрее за счет сокращения числа управленческих ступеней.
  • Качество продукта или услуги находится под пристальным вниманием.
  • Все технологии, связанные с бизнес-процессами, формализованы и автоматизированы.

Проблемы по внедрению процессного подхода

В теории процессный подход выглядит просто и логично, но его внедрение в деятельность предприятия на практике оказывается сложным. При этом стоит обращать внимание на реальные примеры, практический результат других организаций, мнение профессиональных консультантов. Для любой организации воплощение в жизнь непроверенной теории выливается в большие денежные и другие затраты.

Применение на практике процессного подхода связано с рядом проблем:

  • руководство внедряет процессный подход в управлении только на формальном уровне;
  • созданная система не соответствует реальному положению дел в организации;
  • попытка внедрить подход на неформальном уровне;
  • менеджеры не воспринимают подход как новую организационную идеологию;
  • руководство не задумывается о необходимости регламентации процессов или не умеет ими управлять;
  • менеджеры не готовы к кардинальным переменам, например, пересмотру структуры компании;
  • недостаток компетентности, мотивации, целеустремленности, настойчивости в деле оптимизации процессов.

Процессный подход в организации и система менеджмента качества

Одно из главных предписаний ИСО 9001:2000 - это внедрение процессного подхода. Согласно стандарту необходимо провести выделение процессов и организовать управление ими, но не дана конкретная система действий.

Многие руководители, начиная работу по созданию СМК, воспринимают ее внедрение как неформальное. При этом подчеркивают, насколько значимы ожидаемые перемены к лучшему, возникающие по мере внедрения, а не сам сертификат СМК. На практике воплощение проекта порождает сложности. Они пугают руководство организации, которое решает ограничиться соблюдением формальных предписаний ИСО.

Таким образом, СМК остается на формальном уровне. В результате разочарованный персонал с негативом относится к самой системе и к процессному подходу.

Методы перехода на процессное управление

Все они представлены в таблице:

Полный метод

Сквозной метод

Процессный и системный подход базируется на выделении бизнес-процессов на основе действующей организационной структуры. После происходит переход к процессной структуре. Его фундаментом являются несколько положений.

Процессный и ситуационный подход. Руководство выделяет сквозные бизнес-процессы, для которых готовят описание документооборота и последовательности работ. Следующим этапом они включаются в новую процессную структуру, как правило, матричную.
  • Выделение и классификация требуемых бизнес-процессов.
  • Формирование цепочки бизнес-процессов в пределах работающей структуры.
  • Разработка стандартов и методов, обеспечивающих результативность управленческих процессов.
  • Создание информационной базы и подбор ресурсов для выполнения работ в рамках бизнес-процессов.
  • Мониторинг и анализ процессов.
  • Внедрение мер по достижению запланированных целей.
  • Улучшение бизнес-процессов.
  • Подготовка модели по ситуации.
  • Анализ существующих бизнес-процессов.
  • Разработка улучшенной модели.
  • Реорганизация бизнес-процессов на ее основе.
  • Подготовка новой процессной организационной структуры.

Что дает описание и регламентация процессов?

Увеличение эффективности напрямую не связано с регламентацией процессов. Описаний и регламентов может и не быть на предприятии. Работа все равно будет выполняться сотрудниками по принятым правилам, так как персонал знает процесс производства. Подобная организация работы приводит к постоянным потерям ресурсов. Описание и регламентация процессов открывают ряд возможностей:

  1. Деятельность в рамках стандартов, повторяемость процессов создают возможности для управления.
  2. Выявление проблем, сложных моментов, потерь ресурсов при осуществлении процессов.
  3. Разработка мероприятий по улучшению процессов.
  4. Опыт и знание рабочих процессов, которые можно передать новым сотрудникам, филиалам, другим организациям.
  5. Осуществление бенчмаркинга, сравнения своего предприятия с конкурентами для улучшения бизнес-процессов.
  6. Внутренний аудит.

Регламентация приносит эффект, если сопровождается анализом, разработкой и внедрением улучшений.

Идеология процессного подхода

Процессный подход и его реальное, а не формальное внедрение в систему управления вызывает много трудностей. Проблемой для руководства становится недостаток лидерских качеств и умения вовлечь персонал. Перемены при создании новых систем прежде всего должны произойти в умах работников.

Вовлечение сотрудников облегчается, если воспринимать данный подход как идеологию. Сначала идея проникает в сознание людей, а потом становится инструментом. Тогда персонал будет готов применить новые методы и программы, за что обязательно должен быть поощрен.

Заключение

Во многих странах мира процессный подход в управлении воспринимается как основной фактор успеха в бизнесе. Он неслучайно стал основой стандартов менеджмента качества. Результативность подхода пока не подтверждается реальными примерами внедрения на российских предприятиях. Примеров, как и новых преимуществ от реализации стандарта немного. Причина в том, что многие организации просто сменили терминологию: был отдел продаж, стал процесс «Продажи». Начальники подразделений превратились во владельцев процессов.

Процессный подход в менеджменте - это основной инструмент среди средств, которые применяются руководством для реорганизации управленческой системы.

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители . Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

Преимущества процессного подхода

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

  • Координация действий различных подразделений в рамках процесса;
  • Ориентация на результат процесса;
  • Повышение результативности и эффективности работы организации;
  • Прозрачность действий по достижению результата;
  • Повышение предсказуемости результатов;
  • Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;
  • Устранение барьеров между функциональными подразделениями;
  • Сокращение лишних вертикальных взаимодействий;
  • Исключение невостребованных процессов;
  • Сокращение временных и материальных затрат.

Совершенствование деятельности на основе процессного подхода

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.

К таким направлениям относятся:

Всеобщий менеджмент качества (TQM) . Это концепция, которая предусматривает непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;

Теория систем рассматривает процесс как изменение системы. Действительно, любая деятельность - это действия, направленные на достижение результата, который выражается в том, что система обретает новое состояние. С процессами мы сталкиваемся в разработке, технике, химии и даже социологии. Однако каждый из нас ежедневно является участником рабочих процессов. Как показывает опыт, нередко руководители компаний избегают автоматизации и формализации процессов, им это кажется не совсем демократичным «закручиванием гаек». А напрасно. Грамотное построение и управление процессами в компании любого профиля помогает обеспечить адекватное взаимодействие сотрудников, обусловленное ответственностью и вниманием к срокам. Процессный подход не умер - он лежит в основе множества модных теорий управления разработкой, компанией, персоналом. Сегодня мы расскажем, где встречаются процессы, как ими управлять и нужны ли они вам в принципе.

Процессный подход: от кибернетики к менеджменту

Теория процессов определяет процесс как модель поведения, которое заключается в исполнении действий. Как правило, процесс не знает о деталях реализации каждого из действий (поведения системы, которой он принадлежит). Например, в процессе согласования документа в компании заложены сроки и порядок согласования, но процессу всё равно, с какого устройства и в какой географической точке будет согласован документ. Ещё одно важное свойство процесса - это его управляемость, способность подвергаться изменениям извне.

Вообще, говоря о CRM и ERP, все привыкли слышать понятие «бизнес-процесс» и часто дискуссии сводятся к тому, чем отличается бизнес-процесс от процесса. Есть версия, что термин является калькой с англоязычного «business process» (деловой процесс) и составное слово бизнес- не несёт никакой нагрузки, кроме выделения процессов, проходящих в компаниях, из многочисленных процессов (технических, химических, биологических и проч). Собственно, с этой версией легко согласиться, вспомнив, как, например, судебный процесс называют просто процессом, откинув признак.

  • предсказуемость конечного результата за счёт накопления базы знаний и управления ресурсами внутри проекта
  • непрерывный контроль качества и создание улучшений за счёт непрерывной оптимизации процессов и их разделения
  • вовлечённость всех элементов инфраструктуры и всех сотрудников за счёт грамотного планирования на основе результат предыдущих результатов.
    • В конечном итоге управление процессами снижает себестоимость конечного продукта, даёт экономию на высвобождении и перераспределении ресурсов, делает работу компании прозрачной, но сохраняет гибкость - всегда можно внести изменения в процесс.

    Важное отступление: место процесса в системе менеджмента качества (ИСО 9001)

    В стандартах сертификации системы качества ИСО 9000 одним из важнейших составляющих достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению любых работ. Вот, что значится в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2008:

    «Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.

    Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
    Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как «процессный подход».
    Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

    При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

    A) понимания и выполнения требований;
    b) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавляемой ими ценности;
    c) достижения запланированных результатов выполнения процессов и обеспечения их результативности;
    d) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

    Приведенная на рисунке модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами (организации - прим.авт.). Эта модель показывает, что потребители играют существенную роль в установлении требований, рассматриваемых в качестве входов. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований. Приведенная на рисунке модель охватывает все основные требования настоящего стандарта, но не показывает процессы на детальном уровне.»

    Таким образом, стандарт рекомендует организации определить все основные виды деятельности и научиться управлять ими. В свою очередь, деятельность, использующая ресурсы, имеющая цель и результат, уже рассматривается как процесс. Причём нередко результат одного процесса служит входной точкой другого. Сам стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2008 обозначает значимыми видами деятельности компании планирование, руководство, анализ со стороны руководства, менеджмент ресурсов (в том числе персонала и инфраструктуры), управление процессами жизненного цикла продукции, проектирование и разработку, измерение, анализ и улучшение.

    Процессы в Рули24 - как рулить правильно

    «Всё есть процесс» - именно из этого положения мы исходили при проектировании системы Рули24. В посте о росте компаний были схемы, на которых отражены три основных группы процессов в любой компании, вне зависимости от её структуры, коммерциализации и организационно-правовой-формы.
    • Руководящие процессы. Они сводятся к трём составляющим: организация, руководство, управление. Для этих процессов важно софтверно заложить грамотный процесс согласования, анализа и сбора данных.
    Вот так в выглядит процесс согласования документов: каждый из цепочки получает оповещение о действии и электронно согласует документ. При этом минимизируется человеческий фактор: владелец процесса может в любой момент увидеть, на ком произошла заминка и принять меры. Кстати, подобные процессы настраиваются в Рули в нотации BPMN, и мы не бросаем пользователя наедине с конструктором, а проектируем процессы точно, быстро и под клиента.

    Вся аналитика строится в отчётах: пользователь может делать нужные ему выборки и анализировать срезы при помощи фильтров, графического, табличного представления и представления в виде шахматки.

    • Основные процессы. Сильно зависят от рода деятельности компании, но почти всегда включают в себя маркетинг, снабжение, продвижение.
    Для реализации этих процессов требуется целый арсенал: это и CRM, и планировщики, и календари, и диаграмма Ганта. Действия нескольких подразделений должны быть согласованы и ориентированы на конечную цель.
    • Поддерживающие процессы - элементы непосредственного производства и обеспечения основной деятельности. Сюда входят управление персоналом, управление финансами, безопасностью, ИТ-инфраструктурой, бухгалтерский учёт и проч.
    Поддерживающие процессы многочисленны и их важно настроить так, чтобы исключить тот же самый человеческий фактор, что и в руководящих процессах. Для этого используется комплексная автоматизация компании с учётом взаимосвязей процессов.

    Кроме этого деления, есть деление, о котором сказано выше: на исследовательские, проектные, производственные и информационные процессы. Они находятся не только во взаимосвязи, но и действуют относительно любого объекта или его части.

    В механизм управления процессом включает организацию работ относительно четырёх указанных типов процессов. Каждый процесс имеет свой порядок выполнения, форму управления и ожидаемый результат. Входом и выходом процесса являются работы.

    В системе представлено несколько форм управления работой. Использование той или иной формы обусловлено как спецификой различных видов деятельности, так и организационными аспектами. Работа с информационными процессами осуществляется с помощью форм управления:

    • «Входящий документ» - регистрация внешних входящих документов;
    • «Исходящий документ» - регистрация документов, направляемых внешним организациям;
    • «Запрос» - универсальный механизм служебной переписки, не зависимо от административной иерархии взаимоотношений.
    Работа с исследовательскими и поисковыми процессами
    • «Форум» - регистрация коллективной работы, рассылка внутренних документов, механизм обсуждений;
    • «Совещание» - механизм планирования совещаний.
    Работа с проектными процессами осуществляется через формы управления:
    • «Тематика» - форма используется для выделения работ по определённым направлениям;
    • «Проект» - форма используется для группировки работ по определённым проектам;
    • «Суммарная работа» - регистрация работы общего характера, в состав которой входят работы, назначаемые конкретным исполнителям.
    • «Проектное задание» - регистрация конкретного задания исполнителю по проекту.
    Работы по производственным процессам регистрируются с помощью форм управления:
    • «Бизнес-процесс» - в основе формы лежит описание последовательности работ для достижения определённого результата.
    • «Задание» - форма, с помощью которого осуществляется организация работ и контроль исполнения, в зависимости от иерархии служебных взаимоотношений
    Как мы уже сказали, входом и выходом каждого процесса является работа. Каждая работа имеет свой жизненный цикл:


    В процессе выполнения работ осуществляются следующие функции:
    • Создание новой работы – в результате в системе создаётся запись с описанием работы в состоянии «Внимание».
    • Ознакомление с работой – работа переводится в состояние «Открыто».
    • Выполнение работы – работа переводится в состояние «Активно».
    • Регистрация факта исполнения – вводится дата окончания выполнения работы и отчёт по выполненной работе. Работа переводится в состояние «Выполнено».
    • Закрытие работы – автор работы проверяет факт исполнения работы и переводит её в состояние «Закрыто». Если результат выполненной работы оказался неудовлетворительным, автор переводит работу в состояние «Закрыто (-)».
    Если обратиться к российской разработке (и разработке их СНГ), можно встретить несколько классических CRM со встроенными бизнес-процессами, однако ни одна из них не трактует процесс как компонент каждого звена управления и производства. Мы в Рули24 отталкивались именно от ориентации на процессный подход, а не реализовывали процессы как отдельный модуль или модную функциональность.

    Если вы читаете пост не ради интереса к процессному подходу, а выбираете себе CRM или подходящую систему автоматизации всех компонентов вашего бизнеса, загляните под спойлер - там наглядно представлена реализация процессов в интерфейсе Рули24.

    Слайды, слайды!


    Рули24 Управление процессами – включает в себя 13 задач.


    Рули24 Администратор управления процессами – позволяет настраивать виды деятельности, объекты и права пользователей.


    Рули24 Органайзер позволяет вести как личный, так и коллективный тайм менеджмент. Здесь планируются и контролируются личные дела, простые производственные (задание, запросы, оперативные задания) и исследовательские работы (совещания и форумы). Планирование можно вести через свой календарь или через календарь сотрудника. Здесь же доступны различного рода файлы и электронные документы. Все виды работ доступны в папке «Мои дела», на которой виджеты отражают новые, открытые и просроченные дела.


    В задаче Рули24 Делопроизводство к объектам Органайзера добавляются Входящие, Исходящие и Организационно-распределительные документы. Теперь в папке «Мои дела» доступные и эти документы.


    В задаче Рули24 Управление проектами к объектам Органайзера добавляются Тематика, Проект, Суммарная работа, Проектное задание. Все эти работы можно видеть не только в Календаре, но и на диаграмме Ганта и в Планировщике. Теперь в папке «Мои дела» доступные и эти работы.


    В задаче Рули24 Управление бизнес-процессами можно создавать типовые бизнес процессы и запускать и отслеживать экземпляры бизнес процессов.


    В задаче Рули24 Управление работами собраны все работы из исследовательского процесса (обсуждение), из информационного процесса (делопроизводство), проектного процесса (проектирование) и производственного процесса (производство). Теперь в папке «Мои дела» доступные все работы из этих процессов.


    В задаче Рули24 Администратор CRM , CRM, CRM B2B, CRM В2С добавляются Лиды, Сделки, Работы с клиентами В2В, Работы с клиентами В2С. Теперь в папке «Мои дела» доступные и работы из СRM.


    Выражаясь условно, все процессы внутри организации лежат между требованиями и удовлетворённостью потребителя. И это как раз есть главный процесс производства блага (товара, работы, услуги). Рассмотрим на примере нашего клиента. Есть банк, в нём стоит Рули24, как мы шутим, в комплектации «люкс». У банка есть два типа клиентов: юридические лица и физические лица. Они предъявляют требования к продуктам: открывают счета, проводят операции, вносят депозиты. Они предъявляют требования к уровню обслуживания, желают наличия клиент-банка, мобильной версии, рассылок и т.д. Банк удовлетворяет требования, а все процессы проходят внутри системы Рули24: от бухгалтерского учёта до аналитики продуктового портфеля и системы внутренних тикетов. При этом все процессы взаимосвязаны, что позволяет сократить среднее время обслуживания и упрощает сбор бизнес-информации, на основе которой как раз и формируются новые продуктовые предложения.

    Однако система управления процессами в компании нужна не только таким махинам, как банки, но и практически любой компании. Для более глубокого осознания процессного подхода можно применить так называемый цикл Деминга-Шухарта «Plan - Do - Check - Act» (PDCA). Это «планирование - действие - проверка - улучшение действия». Использование этого цикла позволяет постоянно реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации. Эта концепция нашла глубокое отражение при разработке . Вот так выглядит объёмная модель управления, которая лежит в основе идеи всей системы. Если представить модель интерактивной, становятся понятны взаимосвязи и пересечения всех компонентов.

    Форма описания процессов ниже напоминает PERT- диаграмму, т.е. сетевой план-график. Разница в том, что не все работы могут в конкретной реализации производственного процесса выполняться, в зависимости от условий «перекрёстка». Кроме этого, каждая работа может доопределяться (в некоторых своих атрибутах) в зависимости от условий в описании процессов. Но, как мы помним, процесс не знает о реализации процедур и инструкций внутри него.

    Итак, мы определились с моделью и составим примерный чек-лист для управления процессами в вашей компании.

    • Атомизируйте процессы. Каждый процесс должен быть самостоятельной регламентированной единицей, тогда вам будет легче управлять компанией в целом. К тому же, в случае организации автоматизации компании как сочетания множества мелких процессов, проще выявить и исправить слабое звено, нет необходимости вмешиваться в масштабные процессы. А это здорово экономит время и не позволяет работе встать.
    • Структурируйте процессы. Каждый процесс должен иметь владельца, ответственных, точки входа и выхода, процедуры внутри, цель и результат. У процесса должны быть определены параметры времени и метрики его благополучного/неблагополучного завершения. Это только со стороны кажется бюрократией - человеческий мозг быстро адаптируется к удобству автоматизации, к тому же получает дополнительный «бонус»: не нужно держать в голове все дела, напоминания и оповещения сделают работу за менеджера.
    • Связывайте процессы - только так получится эффективная модель управления. Связи и зависимости между атомизированными процессами позволят собрать максимум информации о лидах, клиентах, результатах работы и проч, а саму деятельность упорядочить и значительно ускорить.
    • Используйте набор инструментов управления процессами (отчёты, воронки, диаграмму Ганта, планы). Это позволит оперативно выявлять проблемные зоны и вносить изменения.
    • Непрерывно работайте с процессами, улучшайте их. Даже если в одном месте соберутся лучшие эксперты отрасли, вашей компании и разработчики Рули24, создать идеальный процесс и наладить управление не получится. После очередной итерации необходимо пересмотреть параметры процесса, проанализировать его ход и результат, сопоставить с ожиданиями. после нескольких обкаток получится создать максимально притёртые процессы-«шестерёнки», которые без преувеличения помогут работать вашей компании как часам.
    • Включайте в процессы поставщиков, контрагентов, совместителей, фрилансеров. Чем больше элементов вы учтёте, тем подконтрольнее будет ваша компания для вас. Большинство систем автоматизации бизнеса (и Рули24 не исключение) открыты для подключения внешних агентов, но эта возможность редко используется. Нужно помнить, что значимы все, от кого зависит результат.
    • Рисуйте процессы на бумаге , исправляйте в рабочих группах, распределяйте ресурсы. В систему автоматизации бизнеса вносить внятный процесс с однозначными узлами, этапами и переходами.
    «Кому вы это сейчас рассказываете? У меня небольшой бизнес, ребята на ладони, какие процессы!» - наверняка часть из читателей Хабра подумает именно так. Заверяем вас, вы не правы. Менеджмент компании начинается не с первого дня её существования, а с зарождения самой идеи создания таковой. И именно на этом этапе формируются первые процессы. Начните с малого - автоматизируйте первичные связи и действия, затем наращивайте автоматизацию вместе с ростом управления. Тогда, когда компания вырастет и поток обращений или клиентов станет ощутимым, у вас не возникнет бардака и потребности в его автоматизации. Ведь, как неоднократно здесь шутили коллеги-crm-щики, автоматизированный бардак остаётся бардаком.

    Больше чем бизнес-процессы Добавить метки

    Современные представления об управлении организацией базируются на том, что бизнес необходимо четко определять, измерять, анализировать и улучшать. Все чаще в управлении организацией применяется процессный подход, в основе которого лежит выделение в организации бизнес-процессов (процессов) и управление этими процессами. Управление организацией в этом случае рассматривают как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

    В практике управления существуют два подхода к организации систем - управление функциями и управление процессами. Системы, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую структуру подразделений, систематизированных по функциональному признаку. Усовершенствованием функциональной модели является управление процессами , составляющими деятельность предприятия.

    Процессный подход к управлению организацией имеет значительные преимущества перед функциональным, что способствует прежде всего реализации его системных свойств. Так, если функциональный подход сосредоточен на оптимизации выполнения собственно функций, то процессный подход концентрируется на оптимизации взаимодействия функций с точки зрения того, как реализация функций одних центров затрат влияет на эффективность выполнения функций других центров затрат и, соответственно, на общую эффективность конкретного вида деятельности предприятия.

    Для обоснования преимуществ процессного подхода необходимо остановиться на основных признаках функционального управления. Исторически первым сложился функциональный подход к управлению, теоретические основы которого были заложены представителями классической теории менеджмента - Ф. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером и их последователями. Такая система управления предполагает четкое разделение труда, жесткую соподчиненность, единоначалие, а также систему норм и формальных процедур, однозначно регламентирующую все взаимодействия как внутри организации, так и с внешними субъектами. Целью функционального управления является контроль над исполнением сотрудниками их функций. Хотя функциональное управление все еще широко распространено в современных условиях, оно порождает множество трудностей: отсутствие ориентации на потребителя, сложная организационная структура, слабое делегирование полномочий и ответственности, бюрократизм, отсутствие ответственного за конечный результат. При преобладающем функциональном (иерархическом) подходе к организации управления перед каждой структурной единицей предприятия (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. При этом, как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные, включая линию «начальник-подчиненный», - сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. В результатах работы параллельных структурных подразделений он не заинтересован.

    При процессном подходе внимание концентрируется на системе деловых процессов, формирующих прибыль организации, как на сквозных цепочках действий и работ, пронизывающих организационную структуру. В этом случае каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в рамках конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе сильнее, а вертикальные слабее, чем в случае функционального подхода. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован, поэтому результаты деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес- процессах, что и он, для него важны.

    Функциональный подход к управлению оптимален для организацией с простой организационной структурой, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Но для современных организацией характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между многими структурными единицами. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, которым приходится часто модифицировать свои бизнес-процессы, что характерно для рынка с высоким уровнем конкуренции.

    Перечисленные подходы к управлению не исключают друг друга и могут сочетаться при матричной структуре управления, да и в целом при функциональном подходе можно использовать определенные бизнес-процессы. В табл. 10 приводится сравнительный анализ двух основных подходов к управлению предприятием.

    В пользу перехода к процессному управлению организацией можно привести следующие аргументы:

    • - ориентация на потребности потребителя;
    • - создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах;
    • - лучшее взаимодействие поставщиков и потребителей, понимание их требований;

    Таблица 10 - Сравнительные характеристики функционального и процессного подхода в

    управлении предприятием

    Критерий сравнения

    Процессный подход

    Функциональный подход

    Сущность подхода

    Управление бизнес-процессами как совокупностью видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя

    Управление предприятием с разделением на структурные элементы по функциональному признаку

    Система управления предприятием

    Система управления на основе методик управления процессами. Руководители подразделений становятся владельцами процессов

    Система управления на основе выделения совокупности функций управления как обособившихся видов управленческого труда

    Организационная структура управления

    Горизонтальная структура с определением ответственного (владельца) за каждый бизнес-процесс

    Жесткая, вертикально структурированная иерархическая система

    Анализ деятельности предприятия

    Вся деятельность рассматривается как сеть процессов. Системный подход. Привязка к реальной оргструктуре предприятия

    Разделение труда по видам деятельности и функциям

    Специализация

    Выполнение разнообразных функций, требующих широкого круга знаний и творческого подхода к решению проблем

    Выполнение сотрудником одной или нескольких подобных простых операций; регламентация труда

    Критерий сравнения

    Процессный подход

    Функциональный подход

    Цель производства

    Повышение эффективности производства и скорости реакции предприятия на изменения рынка: требований потребителя, действия конкурентов и др.

    Выпуск максимального объема продукции, т. е. увеличение прибыли за счет наращивания объема производства

    Оперативность принятия решений

    Система мотиваций

    Заинтересованность в результате (выходе) всего бизнес-процесса

    Заинтересованность в результате выполнения своих функций

    Взаимодействие между структурными подразделениями

    На 100% определено и регламентировано взаимодействие в рамках сети процессов

    Конфликты между подразделениями. Взаимодействие подразделений усложнено

    Документация системы управления

    Полное документирование деятельности. Документация соответствует реальной деятельности и используется практически

    Создание дополнительной документации с низкой степенью практического использования

    Адаптация к внешней среде

    Быстрая реакция на изменения внешней среды, постоянное улучшение результативности и повышение эффективности процесса

    Медленная реакция на изменения внешней среды
    • - снижается риск субоптимизации при условии управления целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами;
    • - отсутствие фрагментации ответственности за процесс (существует владелец процесса);
    • - облегчение контроля времени выполнения работ и ресурсов.

    «Ориентация на процесс» является одной из базовых управленческих концепций философии всеобщего качества. Впервые принцип управления процессами сформулировал В.Э. Деминг в рамках концепции непрерывного улучшения качества. В частности, девятый принцип его 14 положений гласит: «Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники отделов исследования, проектирования, сбыта и производства должны работать как одна команда, чтобы предвидеть производственные проблемы, которые могут встретиться в отношении различных материалов и спецификаций», а в пятом принципе говорится о необходимости создания системы управления качеством процессов: «Ищите проблемы. Это обязанность руководителя - постоянно совершенствовать систему (проектные работы, поступающие материалы, сочетание материалов, техническое обслуживание, совершенствование оборудования, подготовка персонала, контроль, переподготовка)» .

    Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Таким образом, любой бизнес-процесс имеет вход, выход, управление (владелец процесса) и ресурсы. Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за его результат.

    По отношению к получению добавленной ценности продукта целесообразно выделить следующую классификацию бизнес- процессов (рис. 16):

    Рисунок 16 - Классификация бизнес-процессов организаций

    • - бизнес-процессы управления - обеспечивают общий менеджмент организации в целом;
    • - основные бизнес-процессы - образуют «жизненный цикл» продукции организации, создают ее потребительскую ценность для потребителей; критериями эффективности таких процессов являются качество, точность и своевременность выполнения заказа;
    • - вспомогательные бизнес-процессы - не добавляют ценность продукта, но увеличивают его стоимость (например, финансовое обеспечение деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение, поставка комплектующих материалов, ремонт и техническое обслуживание и т. д.);
    • - бизнес-процессы развития нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе, обеспечивая не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности предприятия в перспективе.

    Основная область применения бизнес-моделей, представляющих собой формализованное описание бизнес-процессов, - это совершенствование бизнес-процессов. В настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является программный продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), разработанный германской фирмой IDSScheer.

    ARIS поддерживает четыре типа моделей (и множество видов моделей в каждом типе), отражающих различные аспекты исследуемой системы:

    • - организационные модели, представляющие структуру системы - иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;
    • - функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев - функций, необходимых для достижения поставленных целей;
    • - информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;
    • - модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.

    Для построения перечисленных типов моделей используются как собственные методы моделирования ARIS, так и различные известные методы и языки моделирования, в частности UML. Процесс моделирования можно начинать с любого из типов моделей. Для получения информации о реальной длительности процессов необходимо использовать другие инструменты описания, например MSProject.

    Рассмотрим основные этапы по описанию бизнес-процесса.

    Первым шагом является составление обобщенной схемы процесса. На такой схеме приводится весь процесс в виде одного блока (функции) и обозначаются границы и внешние интерфейсы в виде событий. Такая схема позволяет получить общее представление о процессе. В совокупности такие обобщенные процессы складываются в цепочку, начиная с поставщиков и заканчивая потребителями предприятия.

    Следующее действие - определение функций, т. е. операций процесса. На данном этапе детализируется вышеизложенная обобщенная схема. Необходимо сначала определить все действия, происходящие в процессе.

    Следующий шаг - это составление событийно-функциональной цепи. Сначала необходимо расставить функции в последовательности их исполнения. При составлении событийнофункциональных цепей необходимо задавать следующие вопросы для каждой функции (операции) процесса:

    • 1. Какое действие выполняется?
    • 2. Возможны ли другие варианты продолжения процесса?
    • 3. Какая операция следующая?
    • 4. Что может помешать течению процесса и к чему это приведет?

    Следующее действие - определение исполнителей процесса и добавление их к схеме. Всех участников необходимо обозначить на схеме, определив тип участия в названии связи на диаграмме.

    Необходимо определить документы и ресурсы, используемые в процессе и отобразить их на схеме. При описании информационных объектов (документы, файлы, папки, телефонные переговоры) необходимо указывать тип носителя (устройства передачи). Это будет иметь большое значение при анализе и дальнейшей автоматизации процесса. На уровне обобщенных схем удобно состыковывать процессы верхнего уровня, чтобы конечное событие одного процесса являлось начальным событием следующего, и так - до момента выхода процесса за пределы организации.

    Завершающим мероприятием описания бизнес-процесса является определение функций процесса. С прохождением всех этих этапов получается полная схема процесса. На данном этапе детализации уже можно согласовывать передаваемые ресурсы и используемые средства коммуникации.

    Итак, в основе процессного управления определяющим является бизнес-процесс. Бизнес-процесс ориентирован на потребителя. Акцент на процессах, производящих ценности для потребителя, а не на каких-либо других частях бизнеса, подчеркивает нацеленность на результат. Анализ реальных процессов показывает, что далеко не все из них являются процессами, производящими ценности, т. е. собственно бизнес-процессами.

    Необходимо выделить следующие основные преимущества процессного подхода в области выделения бизнес-процессов:

    • - бизнес-процессы - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса;
    • - технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку.

    При неграмотном формировании бизнес-процесса могут возникнуть ошибки, которые снижают эффективность его реализации. Следовательно, эффективность бизнес-процесса - это прогнозная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации.

    Перед российскими предприятиями стоит задача повышения их управляемости и эффективности. В этом смысле процессноориентированный подход предполагает управление на основе ранее заданных принципов, соблюдение которых само по себе способно существенно повысить эффективность деятельности организаций. Выделение бизнес-процессов является наиболее важным этапом создания системы процессного управления, так как формирует область процессного управления. Как было сказано выше, эта процедура может приводить к различным результатам в зависимости от используемых при ее осуществлении подходов. С учетом утвержденного стандарта ISO можно предложить следующую систему принципов разбиения деятельности организации на процессы.

    • 1. Количество процессов в организации напрямую зависит от численности персонала и структуры организации.
    • 2. Разграничение между процессами целесообразно провести по границам крупных структурных подразделений.

    В зависимости от особенностей предприятия составляется перечень процессов, которые осуществляются на предприятии. При этом целесообразно соблюдать следующие принципы:

    • 1. Основных процессов должно быть не более 9, так как руководитель не может эффективно воспринимать информацию от большего количества направлений деятельности.
    • 2. При выделении бизнес-процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (владелец процессов).
    • 3. Владелец процесса должен обладать необходимыми ресурсами, полномочиями, с тем чтобы влиять на ход процесса и его результаты. Должны быть установлены показатели эффективности процесса.

    Важнейшей целью реализации процессных технологий является обеспечение эффективной жизнедеятельности организации в динамично изменяющейся внешней среде. Задачей механизма управления в условиях процессного подхода является создание условий осуществления комплексной программы планируемых организационных изменений, включающей качественное совершенствование бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, проведения модернизации в целях существенного повышения эффективности деятельности российских предприятий.

    Поделиться с друзьями:
    Что еще почитать
    
    Все права защищены, 2024 г.

    Copyright © 2024 Медицинский портал - Здравник.